назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [ 84 ] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125]


84

активов являются столь желанными целями, что компания, которая в течение длительного времени уже пользуется их благами, неизбежно столкнется с сонмом потенциальных конкурентов. Конкуренты, реально вступая в эту сферу деятельности, вмешиваются в тот рынок, который обслуживает компания. И, как правило, завязавшаяся схватка за объем продаж приводит к снижению прежней высокой нормы прибыли, иногда незначительному, а иногда и довольно крупному. Высокие нормы прибыли преуспевающей компании можно сравнить с открытым горшочком меда. Мед неизбежно привлечет рой голодных насекомых, стремящихся пожрать его весь. В деловом мире есть только два способа уберечь «мед» от пожирания конкурентами. Один из них - монополия, которая, как правило, не допускается законом, за исключением случаев, когда она вытекает из обладания патентами. Во всяком случае, монополии имеют свойство внезапно исчезать и не зарекомендовали себя в качестве способа, гарантирующего надежную защиту инвестиций. Другой способ, применимый для того, чтобы не подпустить прожорливых насекомых к «меду», состоит в том, чтобы вести деловые операции настолько эффективнее других, чтобы у нынешних или потенциальных конкурентов не было никакого стимула предпринимать действия к изменению сложившейся ситуации.

Теперь давайте от теоретического обсуждения проблемы прибыльности перейдем к самой сути третьего измерения консервативного инвестирования, а именно к конкретным характеристикам, позволяющим некоторым хорошо управляемым компаниям сохранять норму прибыли «выше средней» в течение продолжительного времени. Одной из самых известных характеристик является «экономия от масштабов деятельности». Простой пример: хорошо управляемая компания, производящая в месяц 1 миллион штук какого-то изделия, чаще всего будет иметь более низкую себестоимость, чем компания, производящая за то же время 100 тысяч изделий. Величина различий единичных издержек двух ком-



паний, из которых одна производит в десять раз больше другой, сильно колеблется в зависимости от характера продуктовой линии. По некоторым продуктам разница почти неощутима. Более того, не следует упускать из вида, что в промышленности более крупная компания имеет значительные преимущества только при условии, что она хорошо управляема. Чем крупнее компания, тем труднее управлять ею эффективно. Очень часто преимущества экономии за счет масштабов деятельности уравниваются или даже перевешиваются проявлениями неэффективности дополнительных бюрократических уровней в среднем звене организации. Им сопутствуют задержки в принятии решений и часто наблюдаемая нами неспособность высших руководителей крупнейших компаний своевременно распознать ситуации, требующие вмешательства и выправления, возникающие в многочисленных подразделениях управляемых ими обширных комплексов.

С другой стороны, компанию, явно выдвигающуюся в лидеры в своей области деятельности, не только в объеме продаж, но и в прибыльности, редко удается сместить с занимаемых позиций, пока компанией продолжают руководить очень компетентные менеджеры. Как уже отмечалось при анализе второго измерения, такое руководство должно сохранять способность изменять способы ведения дел в корпорации, чтобы приспосабливаться к постоянно изменяющейся внешней среде. В теории инвестирования существует школа, обосновывающая приобретение акций компаний, которые занимают вторую-третью строчку в списке (в своей области), поскольку «они могут подняться до положения компании "номер один", тогда как лидер уже достиг этого и может подремывать». Есть отрасли, в которых крупнейшую компанию нельзя безоговорочно признать лидером, но применительно к тем случаям, когда она им является, мы решительно не можем согласиться с такой точкой зрения. По нашим наблюдениям, несмотря на многолетние попытки, компания Westinghouse так и



не превзошла General Electric, Montgomery Ward и не смогла догнать компанию Sears. И даже сверхусилия, прилагаемые рядом крупнейших компаний страны, включая General Electric, не принесли успеха их попыткам потеснить IBM на рынке компьютеров, в отдельных областях которого она сумела на очень ранней стадии установить свое господство. Так же, как не смогли вытеснить IBM с рынка периферийного компьютерного оборудования, на котором она занимает место основного оператора, имеющего самый высокий уровень рентабельности, десятки более мелких поставщиков этого оборудования, применяющих «подрезание» цен.

Что прежде всего позволяет компании получать эти преимущества экономии за счет масштабов деятельности? Обычно этого помогает добиться более ранний выход на рынок с новым продуктом или услугой, которые отвечают достаточно значимому экономически спросу, и его поддержка хорошим маркетингом, сервисом, работой по улучшению (модификации) выпускаемой продукции и, время от времени, рекламой, чтобы сполна удовлетворить потребителя и укрепить его лояльность. Нередко начинает создаваться особая атмосфера, когда новые покупатели делают свой выбор в пользу лидера рынка по причине того, что никто не упрекнет покупателя за такой выбор, поскольку лидер имеет устоявшуюся репутацию производителя продукции с лучшими характеристиками или «хорошей продукции по разумным ценам». Никто так и не узнает, как много сотрудников разных корпораций, которые определялись с выбором своего первого компьютера для работы, называли в качестве наиболее желательного варианта компьютер фирмы IBM, а не менее крупного их конкурента, чье оборудование в глубине души они считали лучшим. В таких случаях основным мотивом скорее всего было чувство, подсказывавшее сотруднику, что, окажись оборудование со временем недостаточно хорошим, рекомендовавших его сотрудников не будут винить за выбор лидера отрасли, тог-

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [ 84 ] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125]