но себя изменять, остается только один путь - путь вниз. Напротив, руководство ряда крупных компаний, которое предпринимало целенаправленные усилия по формированию структур, позволяющих компаниям легче приспосабливаться к изменениям, обеспечило своим акционерам поразительно высокий уровень вознаграждения. Пример тому дает Dow Chemical Company, достижения которой за последние десять лет превосходят, по мнению многих, достижения любой другой крупной химической компании в США, а возможно, и в мире. Пожалуй, самым значительным примером «отхода от прежних способов ведения дел», осуществленным Dow, можно считать разбиение системы управления на пять обособленных структур по географическому признаку (Dow USA, Dow Europe, Dow Canada и т.д.). В компании полагали, что только таким способом можно быстро разрешать проблемы, возникающие на местах, за счет оптимального приспособления к местным условиям и преодоления бюрократической неэффективности, часто сопутствующей компаниям большого размера. Сухой остаток, если процитировать президента компании Dow Europe, состоит в следующем: «Сегодня вызов нам бросают компании-сестры [Dow], действующие по всему миру. Именно они, а не наши прямые конкуренты демонстрируют прирост стоимости, заставляющий нас стремиться быть первыми». С точки зрения инвестора, самая важная особенность этой перестройки заключена, наверное, не в том, что она произошла, а в том, что это случилось, когда объем продаж Dow был гораздо меньше, чем у многих других многонациональных компаний, которые продолжали успешно действовать привычными способами. Другими словами, изменения и усовершенствования в компании возникли под влиянием новаторских раздумий о том, как сделать работоспособную систему еще лучше, а не как вынужденная реакция на кризисную ситуацию.

Это лишь один из многих способов, к которым прибегала эта пионерная компания, чтобы «покончить с прошлым»

ради достижения поразительных результатов в состязании со своими конкурентами. Еще один пример - шаг, совершенно беспрецедентный для промышленной компании. Начав с нуля, Dow добилась успеха, управляя швейцарским банком на правах полного собственника. (Этот банк понадобился компании для того, чтобы лучше финансировать экспортные операции.) И вновь руководство, не колеблясь, порвало с прошлым, принимая определенный риск на ранних стадиях этого проекта, завершившегося, однако, реальным усилением компании.

Можно приводить множество других примеров из послужного списка компании. Но вспомним еще только один, чтобы показать, насколько разнообразными могут быть области, затрагиваемые подобными действиями. Значительно раньше большинства других компаний Dow не только осознала необходимость расходовать значительные суммы на предотвращение загрязнения окружающей среды, но поняла, что для прорыва в этой области требуется нечто большее, нежели увещевания из штаб-квартиры. Было очень важно добиться сотрудничества управляющих среднего звена. Было решено, что самый надежный путь к этому - обратиться к денежным стимулам для тех, от кого это непосредственно зависит. Их поощряли искать прибыльные способы переработки загрязняющих веществ в пользующуюся спросом продукцию. Дальнейшее вошло уже в анналы истории бизнеса. Использовав «на полную мощность» энергию высшего руководства компании, заводских менеджеров и инженеров-химиков высокой квалификации, Dow добилась того, что стала первой по ряду позиций, относящихся к проблеме уменьшения загрязнения окружающей среды, чем снискала расположение многих организаций и групп защитников окружающей среды, чье отношение к бизнесу обычно весьма негативно. Вероятно, еще важнее, что Dow благодаря этому смогла избежать проявлений «недружественного» отношения к себе жителей большинства городов и населенных пунктов (хотя и не всех), в которых рас-

положены заводы компании. Она смогла добиться этого при очень незначительных дополнительных издержках, а в некоторых случаях и за счет прибыли от операций.

2. Должны предприниматься осознанные и постоянные усилия, в основе которых - реальные действия, а не пропаганда, с тем чтобы все работники в организации, на каждом ее уровне, начиная с только что принятых в компанию «синих воротничков» или «белых воротничков» и заканчивая высшим руководством, были убеждены, что их компания является хорошим местом работы

Этот мир устроен так, что большинство из нас должны отдавать многие часы работе, которую мы выполняем за заработную плату, даже если предпочли бы вместо этого потратить часть времени на занятия по своему усмотрению и развлечения. Большинство людей признает, что это необходимо. Но когда администрация способна убедить всех своих работников, а не только нескольких человек из числа топ-менеджеров, что ею делается все возможное для создания хороших условий труда и что она заботится о своих работниках и считается с их интересами, то выгоды, полученные компанией в виде более высокой производительности труда и более низких издержек производства, могут значительно перевесить затраты на проведение в жизнь такой политики.

Первый шаг в ее установлении - добиться, чтобы с работниками на деле (а не только в разговорах на эту тему) обращались с уважением, считались с ними. Около года назад я прочел в газетах сделанное профсоюзным руководителем одной из крупнейших компаний страны сообщение, что администрация вынуждает рабочих конвейерной линии обедать, не смыв с рук масло и ржавчину (при том, что хватает и