воспользоваться достаточно универсальным способом. Годовой размер жалованья, получаемого топ-менеджерами всех публичных компаний, известен из протоколов голосования акционеров компании. Если оклад человека «номер один» в компании очень сильно отличается от окладов следующих за ним двух-трех высших руководителей - это настораживающий сигнал. Если шкала вознаграждений опускается плавно, то все в порядке.

Для получения оптимальных результатов инвестору недостаточно того, чтобы управленческий персонал компании работал как одна команда и имелся подготовленный резерв для замены вышестоящих руководителей. Требуется еще, чтобы было как можно больше людей, в которых, говоря словами Эда Хеллера, присутствует «живое начало», - людей изобретательных и имеющих решимость не оставлять все «как есть», пусть даже дела идут в данный момент удовлетворительно, но постоянно вносить существенные улучшения. Таких людей находить трудно. Компания Motorola, Inc. достаточно долго проводила работу с кадрами, на которую в финансовых кругах обращали совсем мало внимания или вовсе ее не замечали. Однако результаты показывают, что в этой области достижения могут быть куда более значительными, чем принято думать.

В 1967 году руководство компании осознало, что быстрый рост, ожидаемый в ближайшие годы, неизбежно повлечет за собой увеличение численности менеджеров на верхних уровнях системы управления. Было решено подойти к проблеме «с головы». В том же году Motorola открыла Институт высших руководителей в городе Оракл, штат Аризона. Руководители оказались в обстановке, далекой от повседневной рутины офисов и заводских цехов. Обучение в институте преследовало две цели. Перспективные, подающие большие надежды сотрудники компании получали подготовку в вопросах, выходящих далеко за границы их непосредственных должностных обязанностей, с тем чтобы подготовиться к возможному назначению на более ответ-

ственные посты. Высшее руководство компании получало дополнительную важную информацию о степени готовности этих менеджеров к продвижению.

В период формирования института часть скептически настроенных управляющих сомневалась, оправдают ли результаты потраченные средства. Были сомнения, а наберется ли вообще в компании хотя бы сотня сотрудников, талантливых настолько, чтобы их специальная подготовка оказалась оправданной с точки зрения организации. События показали, что скептики глубоко заблуждались. В институте ежегодно формируется пять-шесть групп по четырнадцать человек в каждой. К середине 1974 года эту школы прошли свыше 400 сотрудников Motorola, и многие из них, включая нескольких действующих вице-президентов, проявили в процессе обучения способности, которые даже и не предполагались ранее. Люди, причастные к организации обучения, считают, что с точки зрения компании в настоящее время потребность в обучении и его эффективность даже выше, чем раньше. По мере того, как с ростом самой компании растет занятость, появляется уверенность, что работников с высоким потенциалом роста в компании хватит для того, чтобы деятельность института продолжалась и дальше - «неопределенно долго». С точки зрения инвестора, все это свидетельствует о том, что даже компании, растущие темпом много выше среднего, при известной доле изобретательности способны «растить» нужных им специалистов и менеджеров внутри компании. В результате они сохраняют конкурентные преимущества, не подвергая себя значительному риску поставить весь бизнес под угрозу, что часто случается, когда быстрорастущая компания должна искать таланты на стороне, и в большом количестве.

Каждый человек - индивидуальность, неповторимая личность, уникальные черты которой отличают ее от всех остальных. Точно так же каждая корпорация имеет свой неповторимый «почерк», вырабатывая свой особый «способ ведения дел», который в некоторых компаниях форма-

лизован в четко прописанных процедурах, а в других может оставаться и неформализованным. Чем успешнее компания, тем вероятнее, что в каких-то направлениях своей политики и в процедурах она уникальна и неповторима. Это особенно верно по отношению к компаниям, которые продолжают добиваться успеха уже долгое время. В отличие от индивидуумов, черты характера которых мало меняются по достижении ими периода зрелости, способ ведения дел той или иной компании подвержен влиянию не только внешних событий, но зависит также и от реакции на эти события разных людей, отличающихся в своей индивидуальности, которые сменяют друг друга у руля организации.

Как бы сильно ни различались политика и процедуры, установленные разными компаниями, существуют три момента, которые всегда должны в них присутствовать, чтобы акции заслуживали долгосрочных инвестиций консервативных инвесторов.

1. Компания должна осознавать,

что мир вокруг нее изменяется

в стремительно возрастающем темпе

Корпоративное мышление и корпоративное планирование должны быть настроены на то, чтобы подвергать ревизии и сомнению - и не от случая к случаю, а снова и снова - все то, что делается в компании сегодня. Принятые способы ведения дел должны тщательно анализироваться, чтобы компания могла быть уверенной - насколько позволяет нам наше человеческое несовершенство, - что это действительно лучшие способы. Заменяя старые методы на новые, чтобы приспособиться к изменившимся условиям, надо признать сопутствующий этому риск и принимать его, если он не выходит за известные пределы. Нельзя продолжать придерживаться старых способов ведения дел только потому, что они хорошо работали в прошлом и освящены традицией, даже если с ними так удобно. У компании, окостеневшей в своих действиях, которая не стремится постоян-