назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [ 16 ] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125]


16

ментальной природы коммерческих исследований, проявляемым высшим руководством. Проекты НИОКР нельзя ни расширять в благоприятные в коммерческом плане годы, ни резко сокращать в плохие, не увеличивая в огромной мере общую величину издержек на достижение желаемых целей. «Ударные» программы, столь любимые некоторыми топ-менеджерами, возможно, иногда бывают необходимы, но часто они ведут к лишним расходам.

«Ударная» программа часто выглядит так: часть исследовательского персонала внезапно изымается из проектов, над которыми они работали, и концентрируется на иной задаче, решение которой может быть в данный момент важным, но часто не оправдывает тех «побочных» разрушений, к которым приводит. Сущность успешного коммерческого исследования состоит в том, чтобы отбирать только то, что обещает дать отдачу, в несколько раз превышающую в долларовом выражении издержки НИОКР. Однако после того как проект запущен, нельзя позволить себе урезать или ускорять его с учетом состояния бюджета компании или других внешних факторов, поскольку это неизбежно увеличит общие издержки относительно полученных выгод.

Похоже, что некоторые топ-менеджеры не понимают этого. Менеджеры ряда электронных компаний, небольших, но преуспевающих, на удивление мало опасаются, как мне доводилось слышать, конкуренции одного из гигантов отрасли. Такое странное благодушие по поводу способности намного более крупной и сильной компании производить конкурентоспособные продукты связано не с отсутствием уважения к индивидуальным способностям исследователей или с незнанием того, сколько денег систематически затрачивается компанией на НИОКР или как много можно сделать на эти средства. Скорее, чувство безопасности породила продолжающаяся из года в год у компании-конкурента практика проведения исследований, при которой плановые проекты прерываются «ударными» про-



граммами ради достижения сиюминутных целей высшего руководства. Еще я слышал несколько лет назад, что в очень известном техническом колледже (хотя, по понятным причинам, там не хотели, чтобы дело получило публичную огласку) выпускникам неофициально рекомендовалось избегать заключения трудового контракта с известной нефтяной компанией. Высшее руководство нефтяной компании имело обыкновение нанимать высококвалифицированный персонал под проекты, выполнение которых требует обычно около пяти лет. Года через три компания теряла интерес к проекту и отменяла его, тем самым она не только растрачивала впустую собственные деньги - такая практика не позволяла специалистам заработать себе репутацию, получив положительные результаты при завершении проекта.

Другим фактором, еще более затрудняющим правильную оценку состояния НИОКР, является большой объем исследований, связанных с военными контрактами, и неясности при проведении их оценки. Большая часть таких исследований обычно выполняется не за счет самой компании, а за счет федерального правительства. Некоторые субподрядчики в оборонной сфере/ также проводят значительную часть исследований за счет подрядчиков, для которых выполняют заказы. Следует ли инвестору оценивать подобные исследования по той же шкале, что и НИОКР, проводимый за счет самой компании? Если нет, то как их оценивать в сравнении с исследованиями, спонсированными фирмой? Как и во многих других аспектах инвестиционной деятельности, ответ на эти вопросы нельзя получить, используя математическую формулу. Ни один случай не похож на другой.

Норма прибыли по военным контрактам меньше, чем в бизнесе, не связанном с правительственными заказами, и во многих случаях сам контракт на производство нового оружия предоставляется на конкурсной основе и по правительственной документации. Это означает, что иногда



совершенно невозможно выстроить устойчивый бизнес под продукт, разработанный в ходе спонсированного правительством исследования, подобно тому, как это делается при проведении исследований по частной инициативе; в таком бизнесе, как правило, большую роль играют патенты и репутация у потребителя. По указанным причинам ценность исследовательских проектов, финансируемых правительством, может варьировать в самом широком диапазоне, если подходить с позиции инвестора, - даже в том случае, когда они примерно равны по значимости. Приводимый ниже условный пример с тремя такими проектами может объяснить, почему они обладают разной ценностью для инвестора.

В одном из проектов разрабатывается замечательное новое оружие, не имеющее невоенного применения. Правами на это оружие будет обладать правительство, и после того как оружие будет создано, оно будет достаточно простым в изготовлении, так что компания, осуществлявшая НИОКР, не будет иметь преимуществ перед другими участниками конкурса на производство оружия. Такие исследования почти не представляют ценности для инвестора.

В другом проекте создается такое же оружие, но технология производства оказывается достаточно сложной, поэтому компании, не участвующей в первоначальных разработках, изготовить оружие будет сложно. Такой исследовательский проект будет представлять для инвестора известную ценность, поскольку впоследствии можно рассчитывать на продолжительный, хотя, возможно, и не очень прибыльный бизнес по контракту с правительством.

В третьем случае компания, сконструировав оружие, овладела методологией и новыми технологиями, которые непосредственно применимы в производстве уже выпускаемых коммерческих продуктов, предположительно более рентабельных. Такой исследовательский проект имеет огромную ценность для инвестора. В числе компаний, успех которых в недалеком прошлом был наиболее наглядным

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [ 16 ] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125]