Были еще одна-две компании из этой группы, помимо Food Machinery, которые в своей основе оставались здоровыми и привлекательными. Однако рядовые инвесторы не делали никаких различий между акциями, относясь ко всем как к спекулятивным и бросовым. В 1932 году, когда рынок должен был опуститься до самого низкого уровня в момент остановки деятельности банковской системы страны, совпавший с инаугурацией президента Франклина Д. Рузвельта 4 марта 1933 года, акции Food Machinery упали до уровня где-то между 4 и 5 долларами, а самые низкие за все время значения цены составили 3 3/4за 100 акций.

Компания Food Machinery

как инвестиционная возможность

Шел 1933 год. Занимаясь делами своего еще находящегося в «нежном возрасте» бизнеса, я искал инвестиционные возможности, и в этой связи мне все более заманчивой представлялась ситуация с Food Machinery. Осознавая, насколько накладным оказалось для меня то обстоятельство, что в свое время я не удосужился составить мнение об администрации двух местных компаний на основе личных встреч, и потеряв огромную часть сделанных в них несколько лет назад инвестиций, я твердо решил никогда больше не совершать подобных ошибок. Чем ближе я узнавал людей из Food Machinery, тем большим уважением к ним проникался. Эта компания, затерявшаяся в пучине Великой депрессии, во многих отношениях являлась средоточием тех качеств и возможностей для инвестирования, которые я буду искать и в последующие годы. Следует объяснить, что именно позволяло предвидеть такое будущее для этой корпорации почти полстолетия назад.

В скобках замечу, что в те годы я, к сожалению, не доводил до логического конца взятый мною курс на углубленные «натурные» исследования компаний. Если они располагались в отдаленных районах, я менее тщательно выполнял работу по ознакомлению с высшим руководством и оценке его компетентности.

Прежде всего, несмотря на свои относительно небольшие размеры, Food Machinery являлась мировым лидером с точки зрения объемов производства, а на мой взгляд, и качества продукции по всем трем направлениям своей деятельности. Это давало ей преимущества в масштабе деятельности; как крупный производитель, фирма могла осуществлять производство с низкими издержками.

Далее, компания имела чрезвычайно сильные позиции на рынке по сравнению с конкурентами. Потребители высоко оценивали ее продукцию. Фирма имела собственную сбытовую сеть. Более того, оборудование для консервирования, уже установленное и действующее на многих предприятиях, включало элемент дополнительного «скрытого рынка» запасных частей и замены оборудования.

К этой здоровой основе бизнеса прибавлялось самое интересное. У фирмы имелся исследовательский отдел высочайшего уровня, если говорить о компаниях ее размера. Компания работала над доводкой нескольких видов оборудования, представлявших новую и достаточно перспективную продуктовую линию. В их числе механическая машина для очистки груш от кожуры, впервые предлагавшаяся промышленности, первая механическая машина для удаления косточек из персиков и оборудование для искусственного окрашивания апельсинов. (Наиболее сочные апельсины, производившиеся в определенных районах и обладавшие хорошими потребительскими свойствами, оказывались менее конкурентоспособными на рынке из-за того, что не привлекали домохозяек своим цветом.) Только один раз за всю оставшуюся жизнь мне довелось встретить компанию, на горизонте которой маячил столь солидный относительно размеров самого бизнеса объем долларовых поступлений от потенциально успешных новых продуктов, как в случае Food Machinery в период 1932-1934 годов.

К тому времени я уже достаточно многому научился, чтобы понимать, что, каким бы привлекательным ни казался бизнес сам по себе, этого недостаточно для того, чтобы

гарантировать успех. Не менее важным условием являлся человеческий фактор - качество руководства компанией. Слово «качество» я использую одновременно для характеристики сразу двух понятий. Первое - это деловые качества и способности, которые, в свою очередь, можно разделить еще на две группы. Одна из них включает умение вести повседневные операции с эффективностью выше средней. К повседневным я отношу тысячу разных дел, которыми заняты управляющие, начиная с постоянного поиска путей производства лучшего и более дешевого продукта и заканчивая достаточно плотным контролем за состоянием дебиторской задолженности. Другими словами, искусство оперативного управления подразумевает умение выполнять лучше других множество самых разных задач, имеющих отношение к повседневному функционированию бизнеса.

Но в деловом мире управленческая компетенция в наивысшем своем проявлении предполагает еще и умения совсем иного рода. А именно - смотреть вперед и строить долгосрочные планы, которые обеспечат предприятию значительный рост в будущем, не подвергая его в то же время финансовым рискам, способным повлечь за собой кризис. Во многих компаниях руководители чрезвычайно сильны в одном из этих двух аспектов, но для большого успеха надо быть сильным в обоих.

Деловые качества - это лишь одно из двух требований к персоналу компании, которые я считаю абсолютно необходимыми, чтобы рассчитывать на эффективность инвестиций. Второе можно в общем виде обозначить как «цельность личности», что указывает одновременно и на честность, и на личную порядочность людей, возглавляющих компанию. Все, кто получил свой первый опыт инвестирования накануне краха 1929 года, имели возможность наблюдать очень яркие примеры того, насколько важны эти качества. Собственники и менеджеры компаний всегда стоят ближе к делам компании, нежели рядовые акционеры. Если управляющие компании реально не ощущают себя «попечителями» акционе-