нанесения границ участка бизнес-ландшафта, который должен быть показан на карте подробно. Дело в том, что идентификация различных типов участников задает основу для нанесения на карту отношений между ними. Следует принять во внимание и отношения сотрудничества, и конкуренцию. Кроме того, нанесение на карту должно осуществляться в динамичном режиме, поскольку эти отношения со временем могут меняться и действительно меняются.
Конечная цель нанесения на карту бизнес-ландшафта - предложение способов, при помощи которых виды -бизнеса могут адаптироваться к ландшафту, где они действуют, или изменить его в своих интересах. Поэтому анализ ландшафта часто рассматривается как исходная точка для многих действий, связанных с разработкой стратегии.
Анализ макросреды: что происходит за пределами отрасли
Нарайанан
Drexel University
Лайм Фаэй
Babson College
и Cranfield School of Management
Виды бизнеса - большие и малые - вынуждены реагировать, когда ежедневные газеты громогласно сообщают о событиях в политической, социальной, экономической, экологической или институциональной среде, т.е. макросреде за пределами границ отрасли, в которой действует организация. Демографические изменения, переход к интегрированной глобальной экономии, изменения в составе правительства, экологические нарушения и технологические инновации - эти и множество подобных событий так или иначе влияют на эволюцию отраслей и на стратегию организаций. Поэтому своевременная подготовка к подобным разрывам в макросреде должна стоять у менеджеров на первом месте. Однако анализ стратегии, практикуемый во многих организациях, уделяет только поверхностное внимание прогнозированию и оцениванию изменений в макросреде. И только несколько по-настоящему передовых организаций периодически проводят своего рода репетиции стратегического
реагирования на возможное появление разрывов в среде. В этой главе показано, что для создания и реализации обоснованной стратегии постоянный анализ ее макросреды действительно важен*.
Как правило, в учебниках по стратегии и на практике макросреде уделяется очень мало внимания. Это происходит, даже когда существуют явно выраженные причины, побуждающие менеджеров ее отслеживать, прогнозировать и оценивать будущее.
• Многие виды трансформации и разрывов, с которыми сталкиваются отрасли, вызываются изменениями в макросреде. При приближении XXI в. научные прорывы, развитие технологий, дерегулирование, новые подходы к судебным процессам и новых законы, связанные с консюмеризмом, породили широкий поток возможностей и угроз в таких различных отраслях, как авиаперевозки, телекоммуникации, химические вещества, продукты питания и программное обеспечение. Прогнозируемые демографические изменения (старение представителей поколения «беби-бума») заставили многие отрасли сфокусировать свое внимание на более пожилых группах людей, становящихся основными потребительскими сегментами. Одновременно происходят и другие сложные социальные трансформации, например доля семейных пар, имеющих детей, снизилась с 45% в начале 70-х годов до 26% в 1998 г., что заставило многие отрасли существенно пересмотреть свои маркетинговые планы.
• Примеры, приведенные в данной главе, показывают, что компании, сумевшие стать первыми среди тех, кто воспринимает изменения в макросреде и пользуется ими, могут получить большие преимущества по сравнению с конкурентами.
• Организации, проводящие репетиции и тренировки, как следует стратегически реагировать на появление разрывов в макросреде, неожиданно представляющие новые рыночные возможности, во многом опережают других. Такой подход может создать ценную организационную компетенцию, связанную с управлением изменениями.
В этой главе использована работа Liam Fahey and VK. Narayanan. Macroenvironmental Analysis for Strategic Management. - St. Paul, MN: West, 1986.