назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [ 94 ] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]


94

нанесения границ участка бизнес-ландшафта, который должен быть показан на карте подробно. Дело в том, что идентификация различных типов участников задает основу для нанесения на карту отношений между ними. Следует принять во внимание и отношения сотрудничества, и конкуренцию. Кроме того, нанесение на карту должно осуществляться в динамичном режиме, поскольку эти отношения со временем могут меняться и действительно меняются.

Конечная цель нанесения на карту бизнес-ландшафта - предложение способов, при помощи которых виды -бизнеса могут адаптироваться к ландшафту, где они действуют, или изменить его в своих интересах. Поэтому анализ ландшафта часто рассматривается как исходная точка для многих действий, связанных с разработкой стратегии.



Анализ макросреды: что происходит за пределами отрасли

Нарайанан

Drexel University

Лайм Фаэй

Babson College

и Cranfield School of Management

Виды бизнеса - большие и малые - вынуждены реагировать, когда ежедневные газеты громогласно сообщают о событиях в политической, социальной, экономической, экологической или институциональной среде, т.е. макросреде за пределами границ отрасли, в которой действует организация. Демографические изменения, переход к интегрированной глобальной экономии, изменения в составе правительства, экологические нарушения и технологические инновации - эти и множество подобных событий так или иначе влияют на эволюцию отраслей и на стратегию организаций. Поэтому своевременная подготовка к подобным разрывам в макросреде должна стоять у менеджеров на первом месте. Однако анализ стратегии, практикуемый во многих организациях, уделяет только поверхностное внимание прогнозированию и оцениванию изменений в макросреде. И только несколько по-настоящему передовых организаций периодически проводят своего рода репетиции стратегического



реагирования на возможное появление разрывов в среде. В этой главе показано, что для создания и реализации обоснованной стратегии постоянный анализ ее макросреды действительно важен*.

Как правило, в учебниках по стратегии и на практике макросреде уделяется очень мало внимания. Это происходит, даже когда существуют явно выраженные причины, побуждающие менеджеров ее отслеживать, прогнозировать и оценивать будущее.

• Многие виды трансформации и разрывов, с которыми сталкиваются отрасли, вызываются изменениями в макросреде. При приближении XXI в. научные прорывы, развитие технологий, дерегулирование, новые подходы к судебным процессам и новых законы, связанные с консюмеризмом, породили широкий поток возможностей и угроз в таких различных отраслях, как авиаперевозки, телекоммуникации, химические вещества, продукты питания и программное обеспечение. Прогнозируемые демографические изменения (старение представителей поколения «беби-бума») заставили многие отрасли сфокусировать свое внимание на более пожилых группах людей, становящихся основными потребительскими сегментами. Одновременно происходят и другие сложные социальные трансформации, например доля семейных пар, имеющих детей, снизилась с 45% в начале 70-х годов до 26% в 1998 г., что заставило многие отрасли существенно пересмотреть свои маркетинговые планы.

• Примеры, приведенные в данной главе, показывают, что компании, сумевшие стать первыми среди тех, кто воспринимает изменения в макросреде и пользуется ими, могут получить большие преимущества по сравнению с конкурентами.

• Организации, проводящие репетиции и тренировки, как следует стратегически реагировать на появление разрывов в макросреде, неожиданно представляющие новые рыночные возможности, во многом опережают других. Такой подход может создать ценную организационную компетенцию, связанную с управлением изменениями.

В этой главе использована работа Liam Fahey and VK. Narayanan. Macroenvironmental Analysis for Strategic Management. - St. Paul, MN: West, 1986.

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [ 94 ] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]