назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [ 92 ] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]


92

звеньями существует конкурентный рынок, то при определении отраслей эти звенья следует разделить; если нет, их следует оставлять в единой цепочке. В приведенном выше примере наиболее тесной связью в вертикальной цепи производства алюминия является связь между добычей бокситов и получением оксида алюминия, поскольку большинство предприятий по получению оксида алюминия привязаны к одному источнику бокситов. Наиболее свободная связь - это связь между предприятиями, занимающимися получением алюминия, и производителями продукции из алюминия, поскольку производители могут купить алюминиевые слитки на Лондонской и других товарных биржах. Если конкуренты специализируются на отдельном звене, есть смысл рассматривать это звено как отдельную отрасль.

Географический охват

В данном отношении вопрос ставится так: следуют ли физически отдельные рынки рассматривать как обслуживаемые одной отраслью или разными. Например, есть ли смысл проводить отраслевой анализ только американской фармацевтической отрасли или целесообразнее рассматривать фармацевтическую отрасль в глобальном масштабе? Такие аспекты могут возникнуть в отношении как локальных и региональных, так и национальных границ. Ключевым критерием при их определении будет вопрос, в какой степени конкурентные позиции на различных географических рынках действительно независимы. Из-за необходимости и важности амортизации огромных расходов на исследования и разработки, взаимозависимость между рынками у фармацевтических компаний более тесная, чем у стальных. Это позволяет предположить, что для фармацевтической отрасли характерен более широкий географический охват.

По каждой из указанных координат могут встретиться дополнительные сложности, например, если конкуренты существенно различаются с точки зрения выбранных ими уровней охвата. В таких ситуациях определения отраслей могут быть у соперников разными. Иногда, может быть, полезно в обобщенном виде идентифицировать стратегические группы в рамках всей отрасли: это группы соперников, конкурирующих одними и теми же способами, за одних и тех же потребителей или взаимодействующих непосредственно в рамках каждой группы, чем с конкурентами из других стратегических групп. Так, в автомобильной отрасли производители дорогих автомобилей составляют отличную от других производителей стратегическую группу. Отдельные показатели ее деятельности независимы от других участии-



ков автомобильной отрасли, особенно производящих продукцию для массового рынка.

Чтобы обобщить сущность первого шага, скажем, что идентифицирование участников с точки зрения кого оставить для анализа, а кого можно из него исключить для менеджеров задача достаточно трудная. В ее решении должны помочь предложенные здесь принципы и рекомендации.

Шаг 2. Нанесение на карту основных отношений

Основой для нанесения на карту отношений между участниками выступает предварительная идентификация участников, которые обязательно должны быть включены в анализ. Такие карты могут составляться для двух разных целей. В реальной жизни встречаются обе, хотя, как правило, не одновременно в одной и той же компании. Один подход связан с калибровкой отношений в количественных параметрах или по крайней мере с точки зрения разбиения их на отдельные категории (например, категорирование на тех, кто обладает небольшой, средней или значительной рыночной мощью). Это позволяет получить систему поддержки принимаемых решений, похожую на традиционную. Другой подход делает ставку на теоретические модели, по крайней мере гарантирующие, что лицам, принимающим ключевые решения, основные отношения понятны в полной мере. Оба указанных подхода позволяют добиваться успеха, что неоднократно продемонстрировано на практике. При нанесении на карту бизнес-ландшафта в конечном счете оба подхода приводят ко многим одинаковым последствиям. Здесь мы особое внимание уделим трем таким последствиям.

Информационные требования

Оба подхода требуют получения и интеграции огромного объема информации о конкурентной среде. Эта проблема осложняется необходимостью оценивать изменения, происходящие со временем в отношениях или в ситуациях, необходимостью, которая обычно обуславливает не разовое нанесение ландшафта бизнеса на карту, а постоянное его отслеживание. Из-за этого постоянные издержки на создание и использование системы непрерывного сканирования окружающей среды становятся значительными. Однако такое сканирование предоставляет полезные исходные составляющие и для других форм анализа, связанного со стратегией, например анализа потребителей, анализа технологий или оценивания стратегических альтернатив.



Отношения сотрудничества и соперничества

На составляемых картах конкурентной среды в отношениях между участниками необходимо показать также элементы сотрудничества и соперничества. Это осложняет анализ, но такая информация повышает вероятность нахождения в целом выигрышных стратегий. При их использовании размер экономического пирога возрастает, что противоположно варианту, когда стратегия в первую очередь связывается с перераспределением пирога фиксированного размера и будет выигрышной только для одной стороны. Одна из основных причин, объясняющих, почему многие лица, занимающиеся выработкой стратегии, еще недавно утверждали, что дать удовлетворительное определение отрасли, используя только модель «пяти сил», невозможно, особенно в секторе высоких технологий, из-за отсутствия в этой модели отношений сотрудничества. Уделить должное внимание возможностям сотрудничества можно, если воспользоваться моделью итоговой ценности.

Динамичное мышление

Последняя из указываемых здесь причин, по которым целесообразно нанести на карту отношения между участниками, может принести как дивиденды, так и вызвать дополнительные трудности, поскольку эти отношения имеют тенденцию со временем меняться. Это происходит в результате того, что разные участники используют разные стратегии. Одно из очевидных последствий таких изменений - тот факт, что мы должны наносить на карту бизнес-ландшафт таким, каким он будет, скорее всего, в будущем, а не таким, каким он был в прошлом. Если прогнозирование изменения нынешнего бизнес-ландшафта будет успешным, это может очень помочь. Но верно и обратное: неудача в прогнозировании изменений может оказаться очень болезненной. В этом отношении полезны несколько дополнительных рекомендаций.

Во-первых, тщательно разделите краткосрочные и долгосрочные динамические процессы. Хотя краткосрочные динамические процессы в основном отражают скоротечные эффекты, они могут учитывать и другие явления, например бизнес-циклы, которые могут быть важными, особенно в отраслях, где большую роль играет доля задействованных мощностей. В американской стальной отрасли производители стали интегрированного типа старались заниматься модернизацией регулярно. Однако из-за воздействия циклических спадов в конце концов

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [ 92 ] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]