назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [ 91 ] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]


91

учесть. Следующий шаг - это идентификация, иногда и калибровка основных отношений между рассматриваемыми участниками. Конечный шаг - адаптация этих отношений или их формирование, чтобы они обеспечили максимальную рентабельность. Хотя указанные шаги, возможно, придется делать несколько раз - в виде повторяющегося цикла - в любом случае их легче всего рассматривать по очереди.

Шаг 1. Нанесение границ

Для большинства аспектов стратегии бизнеса полезно представить участников, непосредственно влияющих на рентабельность бизнеса, крупным планом, а не рассматривать их действия с точки зрения экономики в целом. В операционном плане перед лицом, разрабатывающем стратегию, встает проблема - насколько широко или узко следует подходить к нанесению на карту бизнес-ландшафта.

Составляющие анализа, обычно используемого в деловой прессе или другими провайдерами популярной информации, часто для этого не подходят. Поэтому, если это возможно, их следует изменить. Например, отрасль «легковые автомобили и грузовики», часто используемая в деловой прессе, для большей части целей должна быть разделена на две: «автомобили» и «грузовики», так как покупатели, конкуренты и даже поставщики в этих двух сегментах обычно сильно отличаются друг от друга.

Следует разобраться в официальных определениях статистического характера, например в терминах Стандартной промышленной классификации (SIC), применяемой в США с 30-х годов. В ней при четырехзначной классификации проводится различие между легкими транспортными средствами, снабженными мотором, и пассажирскими автомобилями, попадающими в одну категорию, и грузовиками и автобусами, относимыми к другой. Однако такой подход объединяет в одну группу легкие грузовики с тяжелыми, даже если первые часто используются для личных бытовых целей*.

Указанные напоминания о предосторожностях можно дополнить несколькими принципами, используемыми для установления границ.

1. Не ограничивайтесь при рассмотрении только непосредственными конкурентами, использующими тех же самых поставщиков и ту же самую технологию для производ-

Стандартная промышленная классификация в настоящее время заменяется Североамериканской системой классификации отраслей, обеспечивающей лучшую основу для задания границ бизнес-ландшафта.



ства аналогичных продуктов; включите и непрямых конкурентов, предлагающих товары и услуги, близкие субституты продукции вашей компании. При узком подходе очень легко проглядеть имеющиеся и потенциальные технологические субституты, а также технологии-«агрес-соры», способные удовлетворить потребительские запросы, если не в настоящем, то в будущем. Такие ошибки исключения могут оказаться очень опасными. Чтобы этого не произошло, компании, имеющие (потенциально) общих потребителей или общие технологии, также должны включаться в границы, задаваемые на карте. Таким образом, имеет ли смысл анализировать легковые автомобили и легкие грузовики как часть одной и той же карты или нет, зависит как от степени заменяемости по спросу этих двух товарных серий (субституты с точки зрения потребителя), так и того, в какой мере ноу-хау и производственное оборудование могут использоваться и здесь, и там (субституты с точки зрения поставщика).

2. Идентифицируйте важных поставщиков дополняющих составляющих, а также возможности, связанные с субститутами (как это предлагается в модели чистой ценности). Следует признать, это усложняет восприятие общей картины. К тому же один и тот же участник может одновременно выполнять роли конкурента и поставщика дополняющих составляющих или может переходить последовательно от одной роли к другой. Брандербургер и Нейлбафф назвали это эффектом «Джекилла и Хайда».

3. Игроки, не входящие в число предложенных типов в модели «пяти сил» или в модели чистой ценности, возможно, также должны быть включены в анализ. В частности, важно учитывать нерыночные отношения с правительством, медийными средствами, группами активистов и общественностью, а также с другими участниками, о которых не говорилось, но с которыми существуют отношения рыночного характера.

При идентифицировании участников, которых необходимо включить в анализ, можно легко попасть в одну из трех ловушек. Во-первых, часто анализ фокусируется только на уже имеющихся участниках; однако в него следует включить и новых, и потенциальных участников. Во-вторых, об участниках необходимо думать в терминах четких субкатегорий, а не широких ка-



тегорий, идентифицированных в рамках аналитических моделей, обсуждавшихся до этого. Например, трудно провести точный анализ остроты угрозы, вызванной напряженными отношениями с поставщиками, если не учитывать у поставщика субкатегорию особой значимости - его работников. В-третьих, участников следует точно и постоянно классифицировать с точки зрения перспектив бизнеса, ради интересов которого и проводится анализ. Если вернуться к примеру производства стали интегрированного типа, в ходе обсуждений проблем этой отрасли иногда наблюдается многократное переплетение взаимодействия участников, приводящее к появлению внешне очень запутанной ситуации. Например, здесь конкуренты нередко являются поставщиками для собственных покупателей!

Большинство из сохраняющихся неопределенностей при установлении границ бизнес-ландшафта, где действует ваша компания, связаны со следующими параметрами масштаба по основным координатам:

• горизонтальный охват - рынки продукции;

• вертикальный охват - цепочки ценности;

• географический охват - локальные, региональные и/или национальные границы.

Горизонтальный охват

Горизонтальный охват уже рассматривался в примере автомобилей/легких грузовиков для пассажиров. Когда непонятно, относится ли узкое горизонтальное определение к сегменту отрасли или к отдельной отрасли, возможно, целесообразно проанализировать отрасль в обоих вариантах - и широком, и узком. Узкое определение фокусирует анализ, а широкое не позволяет упустить из виду неожиданных новых конкурентов. Если окажется, что из-за различий между сегментами проанализировать широкое определение отрасли очень трудно, следует определять ее узко.

Вертикальный охват

Ключевой аспект вертикального охвата - вопрос, сколько звеньев, связанных между собой вертикально, должно включаться в рамки отрасли? Например, следует ли осуществлять анализ добычи бокситов, получения оксида алюминия, производства алюминия и продукции из алюминия независимо друг от друга? В целом, если для продаж третьим сторонам между вертикальными

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [ 91 ] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]