Второй набор атрибутов, влияющий на соперничество, более тесно связан с базовыми условиями в отрасли. В отраслях, требующих больших капитальных вложений, на мотивацию компаний заниматься ценовой конкуренцией, стремящихся максимально полно загрузить свои предприятия, непосредственно влияет уровень использования мощностей. Высокие постоянные издержки, свободные, незадействованные мощности, малый рост и отсутствие дифференциации по продукции в целом повышают остроту конкуренции. В последние годы отрасль производства стали в США испытывала трудности по всем из указанных координат. Соотношение затраты на основной капитал/добавленная ценность при производстве стали очень высокое; расходы на труд в основном относятся к постоянным издержкам; спрос в целом держится на одном уровне; дифференциация продукции минимальна. Поэтому избыточная мощность здесь явление хроническое и катастрофическое по последствиям.

Совсем другая картина в фармацевтической отрасли: постоянные производственные издержки ограничены всего процентами продаж или величины добавленной стоимости. Фактически, для некоторых особенно популярных лекарственных средств валовая маржа достигает 90%. Спрос растет темпами, измеряемыми в двузначных цифрах. Различия между продуктами, брендами и затратами на переход на другую продукцию (обсуждаются подробнее в параграфе о покупательской мощности) создают обособленность между конкурентами, которая усиливается, когда их продукция защищена патентом.

И наконец, на степень конкуренции влияют факторы поведенческого характера. Если конкуренты отличаются друг от друга, стараются получить высокие стратегические ставки и занять прочные позиции в отрасли, страдают из-за большой высоты барьеров выхода из отрасли, вероятность агрессивного соперничества повышается. Так, в производстве стали иностранные конкуренты (в последнее время их становилось все больше) помогли расколоть прежний национальный олигополический консенсус. Кроме того, стратегические ставки в этой отрасли стали особенно высокими. Исторически сложилось, что каждый национальный производитель стали интегрированного типа фокусировался только на выпуске стали как ключевого вида бизнеса, а барьеры выхода еще более повысились из-за расходов на очистку и восстановление территорий, где в прошлом располагались предприятия этой отрасли.

Сила 2. Угроза появления в отрасли новых участников

На среднюю рентабельность в отрасли могут влиять действующие и потенциальные конкуренты. Чтобы проанализировать угрозу появления на рынке потенциальных конкурентов, менеджеры должны понимать сущность концепции барьеров выхода на рынок. Барьеры выхода на рынок существуют во всех случаях, когда внешней структуре трудно (или практически невозможно) создать позиции, уже имеющиеся у действующих участников. Эти барьеры препятствуют выходу других компаний в отрасль, где прибыли, рассчитываемые с учетом стоимости необходимого капитала, положительны. Барьеры выхода на рынок часто возникают при использовании ресурсов, которые невозможно перебросить на другое направление деятельности при необходимости*.

На рис. 8.2 показаны различные формы, которые могут принимать такие барьеры. Некоторые из них отражают внутренне присущие отраслям препятствия физического или правового характера. Однако наиболее часто встречающиеся барьеры выхода на рынок - масштаб бизнеса и требования по большим инвестициям, которые необходимо вложить, чтобы стать в отрасли действительно серьезным конкурентом. Например, когда действующие компании имеют прочные бренды и явно отличные от других продукты, новому участнику, возможно, потенциально экономически невыгодно проводить маркетинговую компанию для предложения на рынке собственных продуктов. Но большая величина требуемых расходов не единственная проблема, с которой сталкивается претендент в такой ситуации. Иногда требуются годы для создания высокой репутации качества продукции. При этом относительно неважно, насколько активной и крупной может быть первоначальная рекламная кампания. Кроме того, уже действующие на рынке структуры бизнеса могут преднамеренно создавать дополнительные барьеры для выхода на рынок новых участников. Это могут быть вполне весомые угрозы ответных действий в отношении компаний, стремящихся начать там действовать.

Влияние указанных барьеров наглядно проявляется в двух очень разных стратегических группах или бизнес-моделях, применяемых в фармацевтической отрасли. Здесь можно выделить фармацевтические компании, делающие ставку на исследованиях, и производителей типовых фармацевтических продуктов.

Для дополнительного обсуждения см.: Pankaj Ghemawat. Commitment: The Dynamic of Strategy.- New York: Free Press, 1991. Chaps. 2 and 5.

Компании, ориентирующиеся на исследования, в среднем более прибыльны, поскольку их деятельность защищается более высокими барьерами для выхода на рынок новых участников. К составляющим этих барьеров относятся: патентная защита; длительный и дорогостоящий процесс создания новых структур фармацевтического бизнеса, который может стоить сотни миллионов долларов и растянуться по времени более чем на десятилетия; тщательно культивируемые бренды; большой персонал, занятый в сфере продаж; установившиеся контакты со многими врачами. В родовом сегменте этой отрасли, наоборот, патентной защиты не существует; капитал и время, требуемые для разработки продукта, гораздо меньше по величине и продолжительности; идентификация бренда слабая, а в иных случаях и вообще отсутствует; усилия по дистрибьюции фокусируются на обслуживании крупных клиентов, закупающих продукцию оптом по низким ценам. Однако некоторые производители родовых фармацевтических продуктов пытаются внедрить «родовые бренды» («branded generics*) - результат маркетинговой стратегии, разработанной, чтобы дешевые лекарственные средства стали хорошо узнаваемыми и чтобы сообщать потребителям об их высоком качестве и надежности.

История отрасли по производству стали показывает: барьеры для выхода на рынок новых участников, как и другие элементы отраслевой структуры, со временем меняются. Интегрированные производители стали в США, получающие сталь из железной руды, в течение длительного времени были защищены от новых национальных участников миллиардными размерами капиталов для создания еще одного завода такого же типа - барьером, помогавшим им гарантировать, что в ближайшие 50 лет в США новых подобных заводов построено не будет. Однако с 60-х годов эти производители попали под активное давление со стороны мини-заводов, выпускающих сталь из металлолома. Технология таких мини-заводов в значительной степени снизила масштабы, требуемые для эффективной операции, с коэффициентом примерно в 10 и выше, а также уменьшила инвестиции, требуемые на мощность выпуска в одну тонну, также с коэффициентом в 10. Результат - более чем стократное снижение высоты стоимостного барьера для выхода новых участников. Рентабельность в сегментах стальной отрасли снизилась, мини-заводы смогли проникнуть на этот ранее совершенно закрытый рынок.