Спред между величиной прибыли на акционерный капитал и сметной стоимостью (акционерного) капитала

Туалетные принадлежности/косметика Фармацевтика Прохладительные напитки Табачные изделия Переработка продуктов питания Продукция для дома Электрическое оборудование Финансовые услуги

Химические вещества специального назначения у Газеты

Продукты нефтепереработки

елекоммуникационные услуги

[ Электричество (на востоке страны)

Шины и резина

Электричество (центральные регионы страны)

Медицинские услуги Промышленное оборудование , Легковые автомобили и грузовики

Компьютеры и периферия Бумага и продукты лесопереработки .

Воздушный транспорт

Сталь

0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1,000 1,100 1,1200 1,300 Инвестированный капитал ($ млрд.)

Источник: Compustat, Value Line, Marakon Associates analysis.

Рис. 8.1. Линейка ценности отраслевых групп.

Модель «пяти сил»

Разработанная в 70-е годы модель «пяти сил» Портера - новая основа для сопоставления отраслей- исходит из «расширенного соперничества» за ценность вместо обычного рассматриваемого соперничества только среди прямых конкурентов (рис. 8.2)*. Конкретнее, в этой модели внимание переносится с двухэтапной вертикальной цепи поставок, в каждую из которых входит поставщик и покупатель, к трехэтапным цепям из поставщиков, конкурентов и покупателей (вертикальная ось на рис. 8.2), где учитываются потенциальные участники, субституты и непосредственные конкуренты. Мы можем проиллюстрировать эффекты влияния этих структурных сил на рентабельность отрасли, использовав эту модель для сталелитейной и фармацевтической отраслей.

Michael Е. Porter. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. - New York: Free Press, 1980.

Поставщики

Источники рыночной мощи

Затраты на переход на другую продукцию

Дифференциация исходных составляющих Концентрация поставщика Наличие субститутных исходных составляющих

Важность объемов заказов для поставщиков

Влияние исходных составляющих на затраты или дифференциацию Угрозы прямой/обратной интеграции

Расходы в сравнении с общими закупками в отрасли

Новые участники

Барьеры выхода Экономия на масштабах Идентификация бренда Требование по капиталу

Дифференциация заинтересованной стороны патентованной продукции

Затраты на переход на другую продукцию

Доступ к каналам распределения Собственная кривая обучения Доступ к необходимым исходным составляющим Небольшие издержки при разработке продукции Политика властных органов Ожидаемые ответные действия конкурентов

Отраслевые конкуренты

Факторы, влияющие на конкуренцию Рост отрасли Концентрация и баланс

Постоянные издержки/ добавленная стоимость Периодически возникающий избыток мощности Дифференциация по продукции Известность бренда Затраты на переход на другую продукцию

Информационная сложность Разнообразие конкурентов Корпоративные ставки Барьеры для выхода с рынка

Субституты

Угрозы, определяемые следующими факторами:

Показателями, связанными с относительной ценой субститутов Затратами на переход на другую продукцию

Склонностью покупателей пользоваться субститутами

Покупателя

Рыночная мощь покупателей Концентрация покупателей

Количество покупателей Затраты на переход на другую продукцию

Информация, имеющаяся у покупателей Прибыль покупателей Продукты-субсги туты Привлекательность во всей цепи продаж

Ценовая чувствительность Цена/общий объем закупок Дифференциация продуктов Известность бренда Возможность обратной интеграции Влияние на качество/показатели Инициативы лиц, принимающих решение

Рис. 8.2. «Модель «пяти сил».

Сила 1. Интенсивность конкуренции

Из всех «пяти сил», действующих в отрасли, наиболее очевидная, к которой лица, занимающиеся стратегией, обычно обращаются в первую очередь, это интенсивность конкуренции. Она определяет, каким образом созданная в отрасли ценность распределяется между конкурентами. При этом не следует забывать, что модель «пяти сил» исходит из предположения, что конкуренция - важный фактор, но все-таки только одна из сил, определяющих привлекательность отрасли.

Факторы структурного характера, влияющие на степень конкуренции в отрасли, могут быть самыми разнообразными. На число конкурентов и их относительный размер влияет совокупность условий. Так, чем концентрированнее отрасль, тем вероятнее, что конкуренты понимают взаимосвязанность друг с другом, и поэтому в определенной степени ограничивают свое соперничество. И наоборот, если в отрасли множество участников, каждый из них начинает думать, что его влияние на других пройдет незамеченным (по крайней мере, останется ненаказанным). Стремление повысить свою рыночную долю станет сильнее, и, как результат, станут более частыми нарушения устойчивости рынка. По тем же причинам наличие доминирующего конкурента (вместо нескольких примерно равных по силам) также может ослабить соперничество. В этом случае доминирующий участник обладает большими возможностями устанавливать в отрасли цены и влиять на других участников, пытающихся от них отклониться, тогда как конкуренты примерно одного калибра могут время от времени пытаться обойти друг друга, чтобы добиться преимущества.

Хороший пример таких влияний - отрасль производства стали в США, вышедшая на пик своей рентабельности перед второй мировой войной. Здесь конкуренция в предвоенный период ограничивалась небольшим числом участников национального масштаба. Во главе стояла компания U.S. Steel, доминирующая структура. Именно она обеспечивала общую стабильность в отрасли, хотя для этого иногда прибегала к незаконным методам. Так, в 1920-х годах широкую негативную известность получила деятельность Джаджа Гэри, председателя совета директоров U.S. Steel. Однажды, например, он пригласил глав конкурирующих фирм на обед, где руководство U.S. Steel ясно изложило им свою ценовую политику, фактически продиктовав условия игры. Используя подобные приемы, доминирующая компания в отрасли, как и в ряде других, в течение нескольких десятилетий могла повышать цены, несмотря на сокращение со временем собственной рыночной доли.