назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [ 85 ] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]


85

Часть II

Исходные стратегические составляющие: анализ

внутренней и внешней среды



«Топографическая» съемка бизнес-ландшафта

Дэвид Коллис

Yale School of Organization and Management

Панкай Гсмават

Harvard Business School

Когда в отрасль с очень трудной репутацией приходит менеджер с репутацией человека, всегда добивающегося высочайших результатов в своей работе, в конечном счете неизменной остается только одна репутация - обычно

отрасли.

Уоррен Баффитт, директор-распорядитель Berkshire Hathaway

Менеджеры, разрабатывающие и реализующие стратегию, прежде всего должны выполнить важное упражнение - проанализировать бизнес-ландшафт, на котором их компания ведет конкуренцию в настоящее время или на который она может выйти в будущем. Подробный систематический анализ может помочь менеджерам лучше понять текущие уровни рентабельности; идентифицировать силы, которые надо либо нейтрализовать, либо использовать для повышения рентабельности; опробовать решения, связанные с выходом в какую-то отрасль или уходом из нее; оценить последствия в результате крупных изменений



(например, дерегулирования) и даже идентифицировать способы изменения отраслевой структуры.

В этой главе описаны две полезных дополняющих друг друга модели:

1) модель «пяти сил»;

2) модель чистой (итоговой) ценности.

1лава завершается обсуждением процесса использования этих моделей для «топографической» съемки бизнес-ландшафта или отрасли, необходимых в качестве исходной составляющей для разработки и реализации стратегии*.

Модели для проведения анализа

Анализ отрасли важен, поскольку существуют множество фактов, свидетельствующих, что отраслевая среда бизнеса в значительной степени влияет на его экономические показатели (рис. 8.1)**. Например, за последние 20 лет в США фармацевтическая отрасль получает в среднем гораздо большую прибыль, чем сталелитейная отрасль. Размер и масштабы представленных различий позволяют: оценить весомость отрасли, которую вы хотите изучить, с точки зрения долгосрочного потенциала прибыли; выяснить, напоминает ли она в этом отношении скорее фармацевтику или производство стали.

Во многих исследованиях установлено, что потенциал прибыли отрасли - это вовсе не вопрос удачи, а во многом зависимость от основных условий (например, ценовой эластичности спроса) и структурных атрибутов (например, численности и размера основных конкурентов и их распределения в отрасли), а также от стратегий, используемых разными участниками. На сегодняшний день наиболее известным приложением таких структурных идей стала модель «пяти сил» Майкла Портера.

Для более подробного обсуждения см.: Pankaj Chemawat and David Collis. Mapping the Business Landscape Strategy and the Business Landscape. Ed. Pankaj Ghemawat. - Reading, MA: Addison Wesley Longman, 1999. Chap. 2.

На рис. 8.1 из объявленной рентабельности вычитается сметная стоимость (акционерного) капитала и показывается размер каждой отраслевой группы по параметру инвестированного в нее капитала. Этот подход связывает бухгалтерские параметры рентабельности с экономическими показателями общей созданной или утраченной стоимости. Благодарим Скотта Джиллиса из Marakon Associates за предоставление необходимых данных.

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [ 85 ] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]