назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [ 84 ] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]


84

крупных заинтересованных сторон: деловые круги штата, Ассоциация больниц Массачусетса (МНА), бесприбыльная страховая организация «Голубой крест», Совет по высоким технологиям, врачи, главный инспектор штата по вопросам страхования, Ассоциация страховщиков жизни Массачусетса (LIAM). Основная сфокусированность законопроекта - сократить издержки на здравоохранение и уменьшить влияние в штате организации «Голубой крест». Принятие законопроекта усилило бы конкурентную позицию страховых компаний в области здравоохранения. Всем было понятно, что в любом случае ситуацией была «политика сдерживания роста расходов на здравоохранение». Эта проблема вызывала большой интерес у представителей бизнеса (они отчисляют часть средств в виде платежей на реализацию программ в этой области) и отдельных людей (им хотелось снизить свои расходы на сохранение здоровья). В целом МНА, «Голубой крест» и врачи достаточно спокойно отнеслись к предлагаемому законопроекту, но он вызвал большой общественный резонанс и получил одобрение со стороны бизнеса, широкой общественности и политиков.

При оценивании ситуации руководство «Голубого креста» заявило, что если законопроект примут, это заставит их сократить льготы, предоставляемые 300 ООО пожилых жителей. Этой группе придется либо больше платить за получаемые выгоды, либо получать за ту же сумму меньший объем услуг, либо будет комбинация первых двух вариантов. «Голубой крест» призвал всех подписчиков на свои услуги высказаться по поводу предложения. Подписчики организовали кампанию телефонных звонков своим представителям в законодательных органах, писем в газеты и в электронные медийные средства. Итоговое паблисити практически похоронило предложение. Общественное обсуждение направили на вопрос «уменьшения выгод для престарелых», и ни групп, ни организаций, желающих поддерживать предлагаемую позицию публично, не оказалось.

Связывание воедино политических и корпоративных стратегий

Как отмечалось в начале этой главы, политическую стратегию организации нельзя отделить от ее бизнес-стратегии. Здесь скорее налицо обратная ситуация: политическая стратегия может повлиять на бизнес-стратегию самыми разными способами.

Во-первых, иногда для выживания отдельно действующей экономической структуры важно наличие правильной полити-



ческой стратегии. Если Hasbro не осуществила бы решительных действий политического характера (политическая стратегия), чтобы защитить себя от недружественного предложения Mattel о поглощении, она не выжила бы и не смогла бы создавать и реализовывать собственные стратегии бизнеса.

Во-вторых, иногда для успеха бизнес-стратегию должна сопровождать политическая стратегия. Многие компании используют политическую стратегию для создания тех или иных союзов для принятия технологических стандартов, важных для достижения успеха на рынке их продукции. IBM недавно объявила, что она становится членом отраслевого союза (в него входят Compaq, Hewlett-Packard, Microsoft и Intel), создаваемого, чтобы обеспечить более высокую безопасность коммерческих транзакций в электронном режиме.

В-третьих, политическая стратегия может в значительной степени способствовать или, наоборот, мешать реализации отдельных элементов в операциях компании. Shell обнаружила - к своему большому удивлению, что Гринпис - заинтересованная сторона, которой она уделяла относительно мало внимания, - может резко вмешаться в ее продуманные планы затопления нефтяной платформы в самых глубоких водах Северного моря.

В-четвертых, политическая стратегия иногда важна для доступа на новые рынки. Европейский союз фактически воспрепятствовал расширению деятельности Coca-Cola на европейском рынке. Эта корпорация планировала осуществлять ее через поглощение других компаний, выпускающих хорошо известные товарные серии. Другой пример: в течение многих лет японские производители автомобилей занимались переговорами с властями США, что будут выходить на американский рынок, используя «добровольное ограничение» (т.е. устанавливали определенное число автомобилей, экспортируемое в США), оформленное в виде соглашения с американским правительством.

В-пятых, одно из следствий успешного выхода на рынок в том, что политическая стратегия способствует сохранению завоеванной рыночной позиции и препятствует выходу на рынок других участников. Компании США в автомобильной и электронной отраслях выиграли от соглашения с Японией, поскольку японские компании добровольно накладывают на себя ограничения. А хорошо известные трудности проникновения компаний других стран на японский национальный рынок для многих японских структур бизнеса выступают своего рода защитой национальной («родной») базы, с которой они могут расширять свою деятельность в международном масштабе.



Резюме

При разработке политической стратегии организации необходимо идентифицировать наиболее очевидные ситуации, заинтересованные стороны, которые, скорее всего, будут ее сторонниками и противниками. Это позволит им целенаправленнее воздействовать на ситуацию и выбор арен, на которых она имеет более сильные позиции, обеспечивающие ей преимущество над имеющимися и потенциальными заинтересованными сторонами. Необходимый фундамент для дальнейшего анализа создают ответы на вопросы в табл. 7.2 и 7.3. После выявления наиболее критичных ситуаций организация должна оценить стратегические альтернативы. С учетом текущих темпов изменений на политических и социальных аренах можно вполне обоснованно предположить, что в настоящее время менеджеры сталкиваются с гораздо большим числом самых разных ситуаций, чем когда-либо, т.е. для организации выбор политической стратегии больше не роскошь, а вопрос ее существования.

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [ 84 ] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]