назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [ 83 ] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]


83

ромного числа постоянно меняющихся ситуаций, требующих внимания. Если в ветвях законодательной власти, органе по регулированию, на каком-то уровне правовой системы или в отдельных медийных средствах отказываются рассматривать какую-то ситуацию (т.е. уделить ей внимание), такая ситуация получает меньшее общественное обсуждение, чем при другом развитии событий. В отдельных вариантах она может вообще не привлечь внимания, и поэтому не будет рассматриваться как «ситуация».

Организации могут выбирать разные способы торможения развития ситуации. Один из подходов - отказ от признания наличия проблемы или возникновения ситуации. Когда речь заходит о продуктах питания, создаваемых биоинженерными методами, многие компании принимают на вооружение именно эту тактику. Второй подход - дискредитация ситуации негативными высказываниями в адрес ее сторонников. Так, ряд ученых не считают серьезными утверждения, что глобальное потепление быстро выходит на опасный уровень, заявляя, что подобные заверения и факты, лежащие в их основе, подбираются некоторыми группами и организациями преднамеренно и односторонне. В-третьих, организация может попытаться «делать вид», т.е. выразить символическую озабоченность высказанной проблемой и создать впечатление, что принимает какие-то действия по ее разрешению. И наконец, организация может выбрать вариант, требующий больших денежных затрат и выделения других ресурсов, но позволяет снять возникающую проблему вообще с повестки дня. Организации также могут предпринять действия, несущие угрозы избирательного, экономического или правового характера.

В данном случае мы не выступаем в поддержку ни одной из четырех приведенных выше стратегий или тактик. Мы просто отмечаем, что они (стратегии) могут успешно использоваться для снятия проблемы с повестки дня. Если же ситуация, какой бы она ни была, включена в рассмотрение, она может получить неожиданных союзников, и тогда конечный результат может стать неопределенным.

Изменение трактовки

уже рассматриваемой ситуации

Несмотря на самые серьезные усилия организации, ситуации все равно появляются, эволюционизируют и выходят на нежелательные арены. Попытка слияния Mattel и Hasbro показала, насколько трудно добиться требуемого результата, когда ситуация оказы-



вается на недружественной арене. Чем дольше ситуация эволю-ционизирует, тем вероятнее, что о ней станет известно большему числу заинтересованных сторон, начинающих формировать по ней свое мнение; определять, чем она интересна и в какой степени для них предпочтительны те или иные ее исходы.

Одна из наиболее мощных стратегий, доступных организации, - изменение трактовки ситуации или представление ее в другом свете реальным и потенциально заинтересованным сторонам. Прибегнув к другой трактовке ситуации, организация может изменить ее восприятие заинтересованными сторонами на более положительное для себя.

Способность изменить ситуацию или хотя бы ее трактовку очевидна и в большинстве примеров, приведенных выше. J&J изменила ситуацию в результате появления опасной партии лекарственного препарата Tylenol, чтобы обеспечить защиту здоровья и безопасности ее потребителей. Противники ядерной энергетики изменили акценты в рассматриваемой проблеме и перенесли внимание с более низких затрат и энергетической независимости к вопросам безопасности и надежности. Гринпис переключил внимание общественности с вопросов безопасности и экономической целесообразности избавления от нефтяных платформ затоплением их в море к вопросу загрязнения моря, катастрофе. Для предотвращения экологической угрозы активные участники этой организации были готовы рисковать своими жизнями.

Важно дать нужное (для себя) толкование ситуации или изменить ее восприятие на более благоприятное, причем сделать это быстро и до того, как противники ею воспользуются для достижения своих целей, представив ситуацию в выгодном для себя свете. Это позволит привлечь большое число заинтересованных сторон и активизирует их действия в нужном направлении. Классический пример этого рода - действия забастовщиков в Калифорнии в 1964 г., возглавляемых ныне покойным Цезарем Чаве-сом. Это была не первая забастовка, организованная против землевладельцев (пример ситуации частного характера). История таких забастовок свидетельствовала, что практически все они заканчивались неудачами. Однако Чавес добился успехов там, где многие другие потерпели поражение, поскольку управлял восприятием ситуации и сделал ее универсально привлекательной. Чавес и его сторонники представили эту забастовку как битву за права угнетенного меньшинства - рабочих-иммигрантов, а не как очередной конфликт между профсоюзами и руководителями. В 1964 г. гражданские права все еще оставались горячей



темой. Поэтому права угнетенных стали символом, привлекшим внимание журналистов, что обеспечило забастовщикам дополнительную поддержку.

«Я здесь, - объявил рано прибывший человек, одетый в одежду священника, - поскольку это движение бедных людей, стремящихся сделать свою жизнь лучше, а Христос всегда должен быть там, где бедные, и поэтому он здесь». Другие сторонники говорили примерно то же самое, хотя выражали это по-другому. В целом их идею можно выразить следующими словами: это часть их борьбы против существующей структуры общества*.

Снятие ситуации с повестки дня

Во многих случаях идеальный вариант для организации не опережение других заинтересованных сторон в выявлении ситуации, не изменение ее трактовки, а ее полное устранение. Если рассмотрение ситуации включается в повестку дня, ее устранение самой организацией, как правило, более затруднительно. Чтобы добиться успешного снятия, часто требуется сотрудничество заинтересованных сторон. У каждой из них доминируют свои интересы, т.е. на этом этапе задача усложняется. В связи с этим у организаций часто появляется искушение «убить» проблему в зародыше, как только выясняется, какими огромными могут быть последствия от ее возможного решения (или другими словами, когда ставки в возникающей ситуации очень большие).

Многие организации успешно снимают рассмотрение той или иной ситуации с формальной или неформальной повестки дня, изменяя величину ставок у заинтересованных сторон или привлекая больше заинтересованных сторон. Классический пример применения подобной тактики - события 1982 г. в Массачусетсе, когда был предложен очень противоречивый законопроект. Его принятие привело бы к очень значительному перераспределению затрат разных уровней власти на здравоохранение. Внесение этого законопроекта вызвано давлением со стороны федеральных властей, стремившихся изменить всю систему управления федеральной программой льготного медицинского страхования Medicare и выделения средств на нее. Представители штата поняли: этот законопроект несет потенциальную угрозу - отказ федеральных властей нести свою часть расходов по этой программе. В этот вопрос были вовлечены несколько

R.W. Cobb and CD. Elder. Participation in American Politics: The Dynamics of Agenda Building. - Baltimore: John Hopkins University Press, 1972. P. 72.

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [ 83 ] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]