назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [ 80 ] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]


80

своих членов поддержать ее усилия по изменению какого-то конкретного закона. Потребительские группы требуют от бизнесменов обеспечить большую безопасность своей продукции. Акционеры часто настаивают, чтобы компании стремились к большим финансовым доходам, которые они смогут распределить в виде дивидендов. В связи с этим большинство политических стратегий фокусируется на управлении запросами и требованиями определенных заинтересованных сторон.

Оценивание угроз и возможностей с точки зрения сотрудничества

Для организации важно оценить потенциал заинтересованных сторон (с точки зрения сотрудничества) и угроз, которые они несут. Помимо других аспектов такие оценки указывают, как каждая заинтересованная сторона может повлиять на интересы организации. Важно отметить, что возможности для сотрудничества могут варьироваться в очень широких пределах - в зависимости от продукции, рынка и конкретной ситуации. Например, в отрасли прохладительных напитков конкуренция по продукции очень сильная. Производители напитков и бутылирующие компании активно соперничают за рыночную долю. Однако предложения по использованию бутылок и банок для повторного розлива в них напитков могут привести к сотрудничеству и между основными конкурентами в отрасли, которым нужно добиться требуемого политического решения.

Отношения между заинтересованными сторонами

Об отношениях между собой заинтересованных сторон, о которых здесь идет речь, можно утверждать следующее. Во-первых, эти отношения со временем изменяются и во многом зависят от конкретных ситуаций и проблем. Обычное дело, когда два конкурента в отрасли становятся активными союзниками по одному аспекту и антагонистами по другому. Таким образом, когда один аспект исчезает, а другой возникает, сегодняшние враги могут завтра стать друзьями. Скажем, Hasbro и Mattel, столкнувшись с угрозой подделки их продукции, легко могут стать верными союзниками в поисках правительственной поддержки против структур, подделывающих их продукцию.

Во-вторых, между заинтересованными сторонами создается запутанная сеть отношений, к тому же находящаяся постоянно в подвижном состоянии. То, каким образом организация выбирает вариант действий с каждой заинтересованной стороной, мо-



жет резко повлиять на ее отношения с другими заинтересованными лицами. Поэтому ключевая задача в политической стратегии - оценить, как действия или позиция организации по конкретному аспекту повлияют на ее отношения с другими заинтересованными сторонами в отношении как конкретной ситуации, так и других ситуаций, в которых в настоящее время оказывается организация. Организация, не учитывающая такой зависимости ситуаций или отношений между заинтересованными сторонами, может очень легко совершить ошибки с очень тяжелыми для нее последствиями.

Арены

Арены - публичные или частные форумы, где разыгрывается политическая стратегия, - могут быть как формальными, так и неформальными. К формальным аренам относятся законодательные и политические органы (международные, национальные, региональные и местные), правовые арены (на всех уровнях, включая формальные переговоры, посредничество и арбитраж) и регулятивного характера (на всех уровнях). При разработке и реализации политической стратегии организациям необходимо понимать существенные различия между формальными и неформальными аренами. Формальные арены - это прежде всего публичные институты, часть формальных властных процессов, сопровождаемых многими формами реализации властных полномочий. Эти арены позволяют принимать законы и регулирующие положения и реализовывать их в жизни. Для каждого типа формальной арены характерны собственные операционные процедуры, наборы правил и норм. В суде любого уровня имеются четко прописанные правовые процедуры: для рассмотрения конкретных дел суд может воспользоваться прецедентом; существуют и особые способы, позволяющие юристам разрешать те или иные конкретные ситуации.

И наоборот, действия и обсуждения в рамках неформальных арен могут происходить за пределами общественного внимания (без паблисити) и без публичных слушаний. В данном случае сами участники устанавливают правила реализации принятых решений в случае достижения требуемого исхода. Способность влиять на «правила реализации» обеспечивает большую гибкость в поиске приемлемых решений. По сравнению с формальными аренами здесь нет изначально запланированных способов действий: их выбор оставлен на усмотрение сторон. В ходе совместных действий стороны стремятся добиться взаи-



моприемлемых результатов и определить, как к ним можно придти. Например, участники проекта по выработке политики в угледобывающей отрасли не имели формализованных механизмов или процедур проведения совещаний, а вырабатывали их по мере необходимости.

Обсуждение типов стратегий (приведено в этой главе ниже) показывает, насколько трудно отделить арены от ситуаций и от заинтересованных сторон, обычно имеющих некоторое влияние на выбор арены. С точки зрения эволюции политического соперничества выбор арены организациями и их заинтересованными сторонами - вопрос центральный, во многих случаях определяющий исход дела. Примеры в этой главе наглядно демонстрируют умение заинтересованных сторон выбирать арены, в наибольшей степени благоприятствующие их интересам, и показывают, как избегать арен, на которых их интересы, скорее всего, защищать труднее всего. Например, американские авиакомпании хорошо понимают, что независимо от того места, где их самолеты попадают в аварийные ситуации, в любом случае они сталкиваются с исками, подаваемыми в американские суды. Заинтересованные лица подают свои иски именно в суды этой страны, поскольку эти правовые учреждения, как правило, присуждают более щедрые компенсации пассажирам, выжившим в авиакатастрофах, или родственникам погибших, чем суды других стран.

При помощи лоббистов американские корпорации активно выступают против большого числа исков и огромных сумм, требуемых с них в коллективных исках экологическими группами и адвокатами потерпевших. Все чаще компании используют суды против конкурентов или для получения какого-то политического или экономического преимущества. Так, компания, однажды выпустившая в продажу продукты питания, в которые попал асбест, подала заявку, чтобы ее считали банкротом. В результате жертвы потребления ее продукции стали действовать как кредиторы в суде по банкротству, а не как истцы по гражданскому иску. Группы по защите общественных интересов используют этот подход для выбора подходящей для себя арены, т.е. действуют в этом отношении как организации, занятые в сфере бизнеса. Еще один пример использования указанной тактики - успех экологических групп, подавших в суд иски об экологических последствиях реализации Североамериканского соглашения о свободной торговле (NAFTA).

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [ 80 ] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]