назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [ 73 ] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]


73

этим принимаемое в процессе планирования решение выполнять прежние функции, только более интенсивно, к категории хороших отнести нельзя: необходимо изменить роли и сферы ответственности сотрудников, занятых в этом процессе.

Один из способов снизить частоту циклов планирования, вызываемую большой турбулентностью окружающей среды, - предоставить больше автономности и ответственности за принятие решений сотрудникам на всех уровнях организации. Это позволит менеджерам нижнего звена самим осуществлять некоторые корректировки первоначальной стратегии. В этом случае стратегия состоит из общего желательного направления и предельных параметров отклонения от него, в которых менеджеры могут действовать самостоятельно. Необходимость в таких отклонениях становится все более острой, поскольку за пределами крупных компаний активно происходят события и процессы инновационного характера. В этих условиях линейные менеджеры, непосредственно взаимодействующие с потребителями, с большей вероятностью первыми выявят подобные инновации и смогут предложить наилучшие варианты реагирования на них и адаптацию прежних действий. При таком подходе процесс выработки стратегии становится непрерывным, а сферы ответственности распределяются по всей организации. Кроме того, менеджеры высшего уровня должны также понимать, что их работа не поиск «правильного ответа» на каждую проблему или выработка «совершенной стратегии» для каждого рынка или даже «совершенного продукта» для группы заказчиков или потребителей. Менеджеры высшего уровня должны заниматься выработкой общего направления, созданием атмосферы возможной свободы действий и определением степени допустимых отклонений от этого направления, а затем координацией таких отклонений, их интеграцией и периодическим уточнением стратегического направления на основе адаптационных действий, осуществляемых менеджерами всей организации.

Изменения в политике вознаграждения сотрудников

Быстрые и потенциально разрушительные эффекты новых технологий повысили степень непредсказуемости среды, в которой бизнес будет действовать в будущем. Чтобы справиться с этим, многие организации модифицировали стиль принятия решений. Консультанты часто советуют традиционным компаниям взять на вооружение процесс принятия решений, для которого харак-



терны гибкость, эволюция и эксперименты. Но насколько легко такой совет реализовать на практике? Традиционные компании должны адаптироваться к фундаментальным изменениям, чтобы удовлетворять новые требования в политике вознаграждения своих сотрудников.

Во многих компаниях менеджеры, отвечающие за проект, реализация которого идет со сбоями - продукция опаздывает на рынок или имеет место перерасход бюджета, - подвергаются наказаниям или выслушивают упреки за совершенные ошибки. В некоторых случаях такая реакция руководства вполне справедлива, в других - нет. Скрытым допущением, лежащим за таким поведением верхов, является мнение, что менеджеры, мол, действуют в условиях относительной определенности и предсказуемости; что в стратегическом плане все «крупные» вопросы уже решены, и менеджерам остается всего лишь их точно исполнять. В неявном виде деятельность менеджеров оценивается исходя из допущения, что их работа по своей сути рутинная, а не предпринимательская.

Однако в условиях быстро меняющейся среды работа менеджера по реализации проекта становится инновационной и экспериментальной. Поэтому политика вознаграждения этой категории сотрудников также должна быть пересмотрена. Если ранее сбалансированные планы начинают реализовываться в совершенно непредсказуемой ситуации, в результате чего происходят отклонения, менеджеров не следует наказывать за это или делать их крайними. Организации должны иметь смелость и мудрость отделить результаты от процесса и уметь оценить их независимо друг от друга. Если такого не происходит, многие стратегические эксперименты окажутся неудачными. Да и кто в таких условиях захочет заниматься инновациями и пытаться воспользоваться новыми возможностями, видя, что их коллеги наказываются за подобные попытки? Конечно, мы не хотим сказать, что к ошибкам или к плохому менеджменту в организации следует относиться снисходительно. Мы только предполагаем, что топ-менеджеры должны поощрять внимательный анализ зон неопределенности в той конкурентной среде, в которой действует компания, и создавать атмосферу, стимулирующую менеджеров заниматься творческими инновациями и экспериментами, требующими соответствующих навыков и умений, и оперативной разработкой новых товаров или услуг.



Резюме

Означают ли все указанные перемены, что стратегия в цифровом мире становится совершенно иной? Если брать такие изменения в отдельности, то нет, но в совокупности их последствия очень значительны. Хотя некоторые прежние идеи по-прежнему работают, многие концепции теперь реализуются гораздо быстрее. Здесь можно воспользоваться аналогией: навыки и умения для управления автомобилем на шоссе для пилота «Формулы-1» явно недостаточны - для участия в гонках нужна совершенно другая профессиональная подготовка. С аналогичным вызовом сталкиваются и компании. Но как можно модернизировать основные навыки и умения, чтобы они в полной мере соответствовали новой игре с похожими, но все-таки другими требованиями, необходимыми для обеспечения успеха?

Очевидно, эту главу следует закончить одним предупреждением. К тому времени, как вы ее прочитаете, многие из высказанных здесь идей, возможно, устареют. В этом мире для активных менеджеров и студентов, занимающихся вопросами менеджмента, субститутов мышлению не существует. Для разработок стратегий не существует волшебных палочек или магических фраз. Однако, я надеюсь, что несколько строительных блоков и выводов, упомянутых в этой главе, останутся полезными составляющими и для создания последующих стратегий.

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [ 73 ] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]