назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [ 72 ] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]


72

издержках. Результатом становится очень выгодное для обоих сторон взаимодействие.

Глобализация мгновенного типа

Помимо взрывообразного появления множества сетевых структур, созданию которых во многом способствовал Интернет, появилось и дополнительное следствие фундаментального характера - масштабы охвата рынка каждой компанией резко изменились. В современном мире интернетовские компании-новички становятся глобальными с первого дня ведения бизнеса. Мы являемся свидетелями «истории» создания нового типа компаний, сразу «рождающихся глобальными», и такой подарок им предоставляет Интернет. Чтобы еще раз подчеркнуть значимость этого факта, важно понять, что такие компании достигают глобальности, имея очень мало сотрудников: часто численность новой структуры бизнеса не превышает сотни человек. Сопоставьте это с результатами многих исследований глобальных корпораций, действовавших в 80-е годы, таких, например, как транснациональные компании*. В этих работах описывается аналогичный процесс, когда компания сначала доминирует в одной стране, а затем перемещает свои операции и продукцию в другие части мира. Эти структуры бизнеса вкладывают огромные инвестиции в ресурсы и людей, а процесс глобализации занимает у них годы, в некоторых случаях и десятилетия. Сегодня благодаря Интернету рост виртуальных глобальных корпораций идет совсем с другой скоростью.

Взрывообразный рост Интернета и увеличение числа компаний, занимающихся электронной коммерцией через Интернет, меняет частоту взаимодействия между структурами бизнеса и число взаимодействующих друг с другом структур. Увеличение числа вертикальных порталов (например, Chemdex для поставщиков и покупателей химических веществ) меняет и основу отношений, ценообразования и распределения рыночной мощи между звеньями отраслевой цепочки ценности. Помимо таких специализированных порталов, увеличивается число глобальных суперпорталов бизнеса. Например, Global One. Global One утверждает, что является первым в мире международным порталом электронной коммерции; «хвастается», что обеспечивает соединения между 200 странами; работает на 18 языках; совершает сделки на основе 29 валют; имеет 81 сайт, на которых проводят-

С.А. Bartlett and S. Ghoshal. Managing across Borders: The Transnational Solution. 2nd ed. - Boston: Harvard Business School Press, 1998.



ся аукционы; ведет 36 ООО торговых и продуктовых форумов; предоставляет 250 ООО унифицированных указателей ресурсов (URL) по торговым связям или связям провайдеров и 15 млн. по глобальным информационным связям, относящимся к бизнесу. Масштаб охвата и сложность подобной сети без Интернета как основы для такой дешевой глобальной связанности были бы невозможны.

Новые бизнес-модели

Изменение ценности активов (отдельные нематериальные активы, например, интеллектуальная собственность, могут быть проданы без необходимости при этом вкладывать крупные инвестиции в материальные активы), возрастающие поступления на масштабы бизнеса и дешевые глобальные сетевые технологии привели к появлению новых бизнес-моделей. Они стали возможными в результате изменения комбинации указанных активов и их использования. Например, сегодня в Интернете много новых типов бизнеса: поисковые устройства, порталы, вертикальные порталы и глобальные аукционы.

Для существующих компаний появление таких новых бизнес-моделей имеет несколько последствий. Во-первых, если компания производит продукцию, чувствительную с точки зрения времени (например, места в самолете, гостиничные номера, услуги междугородной и международной телефонной связи, телевизионная реклама), скорее всего, число аукционов прямого или обратного типа (типа Priceline) будет увеличиваться. Это можно рассматривать и как метод использования незадействованной (или излишней) мощности, позволяющий получить доходы, хотя бы немного превышающие маржинальные издержки, которые также можно рассматривать как добавку к существующим доходам. Однако при этом, чтобы избежать «каннибализации» уже существующих потоков, компании в подобных ситуациях сталкиваются с необходимостью создавать новые схемы сегментирования или устанавливать различные предложения по ценности. Для большинства компаний с крупными базами потребителей такой опыт связан с потенциально высоким риском, так как покупатели могут резко изменить типы потребления и воспользоваться предлагаемыми им более низкими ценами.

Кроме того, существующие компании, в отличии от конкурентов-новичков, должны решить, следует ли им координировать свои новые направления с прежними видами бизнеса или подходить к ним как к совершенно отдельным структурам. Сторонниками первого варианта можно назвать Citibank и Wells Fargo.



Они тесно координируют свои интернетовские и традиционные услуги, тогда как ВапсОпе выделил интернетовский канал предоставления банковских услуг в отдельный вид бизнеса - WingSpan. Пока непонятно, какая стратегия окажется более успешной, хотя наличие здесь дилеммы очевидно. Если компания делает интернетовскую структуру встроенной в прежнюю, не будет ли она подавляться существующими видами бизнеса? Аналогично, если компания выделяет свой интернетовский вид деятельности в отдельное направление, в этом случае она сталкивается по крайней мере с двумя основными проблемами: 1) каким образом она может воспользоваться уже имеющимися у нее заказчиками в своем прежнем бизнесе и прежней базой навыков и умений? и 2) может ли она действовать как новичок и выйти на ту же скорость, характерную для ее конкурентов, действующих на основе возможностей Интернета? Решение этих двух задач станет одной из самых сложных проблем, с которыми столкнутся руководители компаний в начале XXI в.

Сущность

процесса планирования

Темпы нарастания конкуренции, прорывы в технологиях и использование инноваций приводят к двум важным изменениям, происходящим в процессе планирования во многих компаниях и связанным с 1) частотой цикла планирования и/или 2) перераспределением ролей и сфер ответственности в рамках процесса планирования.

В 80-х и начале 90-х годов стандартными циклами планирования для крупных корпораций были 3-5-летние. Сейчас для многих компаний такие циклы слишком длительны. Более того, даже однолетние циклы планирования не позволяют в полной мере отслеживать текущие темпы перемен в видах бизнеса, имеющих конкурентов сетевого типа. Одна хайтековская компания пошла настолько далеко, что проводит «ежеквартальные совещания по годовому планированию». Она использует эту фразу, чтобы передать как частоту подобных встреч, так и глубину рассматриваемых вопросов. Однако необходимость введения более короткого цикла планирования должна сопоставляться с ресурсами и временем для проведения подобных заседаний и подготовки и рассылки документов, разрабатываемых и используемых во время процесса планирования. В конце концов может оказаться, что компания затрачивает все свое время на планирование, а реализацией создаваемых планов фактически не занимается. В связи с

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [ 72 ] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]