ствии адаптируют для своих потребностей крупные организации. Таким образом, Интернет позволяет фактически повернуть традиционный процесс инноваций вспять.

Характер принятия решений

Современное стратегическое мышление особо подчеркивает важность гибкости и умения заниматься планированием в условиях непредсказуемой среды. Одна из областей, где такой стратегический переход во многих компаниях наиболее нагляден, - процесс принятия решений. В прошлом во многих структурах бизнеса принятие решений было преимущественно аналитическим. Прежде чем создавать какой-то продукт, активно анализировались возможности, и на основе этого анализа вырабатывался наилучший вариант решения. Действительно, большинство экономических концепций промышленной организации осуществлялись на основе следующей логической последовательности: анализ отрасли; поиск возможностей в рамках отрасли; последующие действия. В современной динамичной конкурентной среде, пока вы поймете, что появилась возможность, и отреагируете на нее разработкой новой стратегии, эта возможность часто уже исчезает, потому что другие структуры бизнеса уже ее использовали либо рынок изменился.

Из-за поражения на рынке от интернетовских новичков, принимающих решения очень быстро, некоторые традиционные компании переходят от принятия решений аналитического типа к экспериментальному процессу. В мире, становящемся все менее предсказуемым, компании должны отыскать способы хеджирования новых рисков и иметь возможности адаптироваться к эволюционизирующему будущему быстрее и более гибко. Но что значит экспериментирование с точки зрения перспектив планирования?

Во-первых, процесс стратегического экспериментирования отличается от сценарного планирования. Сценарное планирование готовит менеджеров к разрывам рынка и макросреды, которые могут произойти только через несколько лет. Но в электронной коммерции подобные разрывы могут случиться фактически в течение ближайших месяцев или даже недель. Сценарное планирование помогает теоретически анализировать различные варианты, но по-настоящему редко вовлекает выделение ресурсов или людей для создания новых навыков и умений, которые могут потребоваться. Экспериментирование включает практическую конкуренцию и реализацию нескольких вспомо-

гательных видов бизнеса, осуществляемых одновременно. В этих условиях организации легче понять, какой вариант может стать наиболее успешным и на какой эксперимент, являющийся для компании наиболее важным, целесообразно перебросить ресурсы. В то же время необходимо быстро закрыть проекты, оказавшиеся ошибочными. Это продолжающийся и динамичный процесс, а не отдельные события, происходящие только время от времени.

Необходимость в быстром экспериментировании не только меняет природу и процесс планирования, но и скорость и число итераций. Некоторые компании проводят тысячи рыночных экспериментов в год; другие научились создавать очередную модель бизнеса всего за несколько дней. Одна инновационная консалтинговая структура использует следующие шаги в процессе экспериментирования, осуществляемого в итеративном варианте: диагностика конкурентного ландшафта; разработка чернового варианта рыночных и операционных сценариев на ближайшее будущее; создание нового видения стратегии; запуск и быстрое уточнение экспериментов во взаимодействии с заказчиками; быстрое наращивание масштабов наиболее успешных вариантов. Такой трудный процесс накладывает на менеджеров высшего уровня много ограничений, поскольку менеджерам необходимо интегрировать фрагментизированные и потенциально отличающиеся друг от друга организации.

Последствия изменений

в стратегическом мышлении

Все указанные и им подобные изменения в нашем мышлении, относящиеся к стратегии, сильно влияют на наше фундаментальное понимание сущности конкуренции, стратегий и процесса планирования. В этом параграфе мы сфокусируемся на шести основных последствиях этого рода:

1) новых определениях отраслевой структуры;

2) переходу рыночной силы к потребителям;

3) глобализации мгновенного типа;

4) новых бизнес-моделей;

5) сущности процесса планирования;

6) изменений в политике вознаграждения из-за возникновения новой среды.

Новые определения отраслевой структуры

Стратегическое планирование уходит своими корнями в экономику промышленной организации и в модель «структура -поведение-показатели функционирования»*. Эмпирические исследования показывают: влияние отрасли может выражаться в разбросе аналогичных финансовых показателей в пределах от 17 до 21%**. Однако это говорит и о том, что большая часть колебаний финансовых показателей не объясняется отраслевыми факторами.

Исследование позволило предположить, что определение границ отрасли в показателях исходных составляющих (ресурсов), а не продукции (выхода) может привести к потенциально другому анализу отрасли, анализу с другими, пересмотренными границами отраслей. В частности, подходящим ресурсом, определяющим установление многих новых границ между отраслями, может стать информация.

Если рассматривать информацию как важный ресурс компании, то нельзя не принять во внимание, что недавние разработки в области информационных технологий вызвали резкое повышение объема этого ресурса и большую легкость, с которой им можно управлять. Ранее (в соответствии с традиционным экономическим мышлением) информация рассматривалась как издержки: либо как вид деятельности, предназначенный для поддержки операций, либо как необходимые учет и документирование для поддержки бизнеса. Однако интернетовские технологии обеспечивают фундаментальное изменение в возможностях получать информацию, манипулировать ею, хранить и передавать. Информационные обмены через Интернет и интранеты в настоящее время можно рассматривать как источник создания ценности, а не как издержки. Например, компьютеризированная система резервирования билетов авиакомпании SABRE не только помогает в продажах билетов на самолеты, но и создает совершенно новый источник ценности, поскольку позволяет авиакомпаниям управлять динамич-

* J.S. Bain. Barriers to New Competition. - Cambridge, MA: Harvard University Press, 1956; E. Mason. Price and Production Policies of Large-Scale Enterprise. - American Economic Review, 1939, 29: 61-74.

** A.M. McGahan and M.E. Porter. How Much Does Industry Matter, Really? - Strategic Management Journal, 1997, Summer Special Issue, 18: 15-30; T.C. Powell. How Much Does Industry Really Matter? An Alternative Empirical Test. - Strategic Management Journal, 1996, 17(4): 323-334; R.P. Rumelt. How Much Does Industry Matter? - Strategic Management Journal, 1991, 12(3): 167-185; R. Schmalensee. Do Markets Differ Much? - American Economic Review, 1985, 75(3): 341-35; B. Wernerfelt and C.A. Montgomery. Tobins q and the Importance of Focus in Firm Performance. - American Economic Review, 1988, 78(1): 246-250.