назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [ 69 ] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]


69

На самом деле стратегия возрастающих доходов на масштабы бизнеса и установления стандартов срабатывает, когда, помимо прочего, пользователей от отказа от вашей продукции и перехода к другой удерживают и затраты на такой переход. Такие затраты могут быть контрактного типа, хотя часто они более скрыты, например, в виде альтернативных издержек обучения. Когда потребители затратили время и усилия, чтобы овладеть конкретным устройством или программным обеспечением, они не очень-то горят желанием повторить этот процесс еще раз и перейти на другой продукт, выполняющий в основном те же функции. Поэтому время, инвестированное в обучение тому, как пользоваться программным продуктом, или усилия по его подгонке под конкретные запросы пользователя, как создается впечатление, действительно создают серьезный барьер, препятствующий указанному переходу. Однако в мире программного обеспечения, дружественного для потребителя, могут создаваться новые стандарты или стандарты, совместимые с новыми типами продуктов. Например, Internet Explorer, предлагаемый Microsoft, позволяет пользователям импортировать электронные закладки Netscape, что в значительной степени снижает затраты на переход на другую продукцию. Таким образом, совместимость или создание похожих стандартов снижает эффект от возрастающих поступлений на масштабы бизнеса.

Более того, выгоды от установления стандартов и высоких темпов роста, благодаря возрастающей отдаче (дохода) на масштабы бизнеса, могут оказаться под угрозой и из-за того, что соперник предлагает новые технологии и новые стандарты, которые сработают, если конкурент может создать более крупное сообщество пользователей (или, может быть, сообщество, более престижное с точки зрения членства в нем), хотя это во многих случаях трудно реализуемый сценарий. Возможно, Linux, бесплатная операционная система, поддерживаемая сетью пользователей в мировом масштабе, в настоящее время оказывает именно такой вызов доминирующей операционной системе Windows, применяемой в персональных компьютерах, на которую сейчас приходится более 80% всего этого рынка. В качестве практического правила укажем, что сила установленного стандарта ограничивается темпами адаптации или циклом жизни этого продукта (т.е. временем, когда вводятся новые стандарты).

Хотя в информационной экономике возрастающие поступления на масштабы бизнеса в целом действительно потенциально выгодная стратегия, в одних случаях эта концепция проявляется сильнее, чем в других. Например, она особенно характерна



для ситуаций с высокими темпами адаптации, длинными циклами жизни продуктов, неполной совместимостью или ограниченной возможностью конкурировать по стандартам. С учетом сказанного, вместо того чтобы заменять стратегию призывом «экспериментировать на полной скорости» или «просто раздавайте свой продукт бесплатно», более корректным советом, который можно дать многим компаниям, будет следующий: внедряйте принципы возрастающих доходов на масштабы бизнеса в общий стратегический план.

Роль технологии

Роль технологии в организациях за последние 30 лет резко изменилась. Если мы повернули бы часы вспять и установили их на 50-е или 60-е годы, то увидели бы, что вначале информационная технология играла только вспомогательную роль. Часто основными сферами ее применения были начисление заработной платы и другие задания, требовавшие обработки большого числа цифр. Кроме того, такие технологии могли позволить себе только корпоративные гиганты. Именно в те дни руководители IBM оценили, что размер рынка для крупных компьютеров составляет всего шесть единиц!

Однако, если перейти в 80-е годы, то увидим не только резкое повышение мощности компьютеров, но и фундаментальное изменение в организации их роли. Теперь компьютеры начали использоваться как стратегическое оружие. Примерами успешного применения таких технологий в то время можно назвать систему резервирования билетов SABRE авиакомпании American Airlines, систему заказов ASAP для американских больниц и небольшие (из категории «под рукой») компьютеры Frito-Lay. Такие системы способствовали и разработке новых стратегий. Основная логика, задававшая отношения между стратегией бизнеса и стратегией использования информационных технологий, исходила из того, что стратегия информационных технологий должна подгоняться под стратегию бизнеса. Другими словами, сначала разрабатывалась стратегия бизнеса, а стратегия информационных технологий создавалась в качестве обеспечивающей.

В современной среде информационные технологии играют роль своего рода детонатора*. Они обладают большой мощью, поскольку позволяют реализовывать новые стратегии независи-

С.М. Christensen.The Innovators Dilemma. - Boston: Harvard Business School Press, 1997.



мо от того, обслуживают ли информационные технологии операционные или стратегические функции. Поэтому возможности новых технологий теперь часто должны учитываться одновременно с рассмотрением бизнес-стратегии или даже в первую очередь. Но принятие решений о потенциале новых технологий для большинства давно существующих организаций порой становится огромной проблемой, поскольку во многих ее подразделениях понимание сущности новых технологий остается очень поверхностным. Более того, инновационные стратегии в сфере электронной коммерции требуют оперативного и творческого мышления и предвидения, позволяющих гармонично объединять характеристики новых технологий, появляющиеся благодаря быстрым экспериментам, осуществляемым на рынке, и ТОП-характеристики организации. Таким образом, учитывая очень динамичную природу технологий и их влияние на структуру бизнеса, стратегическое планирование меняется не только с точки зрения формы, но и процессов.

Инновации

Из-за того что в настоящее время потребители имеют доступ к глобальным сетевым информационным технологиям (Интернет), у них появился потенциал самим исполнять очень трудную роль - быть технологическим новатором. При предыдущих поколениях информационных технологий отдельный потребитель был только получателем технологических инноваций, реализо-вывавшихся на корпоративном уровне, а его роль заключалась в адаптации этих инноваций. В интернетовском мире ситуация другая. Здесь часто источниками инноваций или их активными проводниками выступают отдельные люди. Примеры этого мы видим повсюду, в том числе в таких онлайновых играх, как Doom или Quake, куда отдельные люди предлагают внести дополнительные новые характеристики. Еще больше об этом свидетельствуют два ключевых тренда, которые следует отметить особо. Во-первых, у многих людей сейчас дома стоят гораздо более современные персональные компьютеры, чем у них в офисе. Во-вторых, хотя доминирует интернетовская коммерция типа бизнес-бизнес, доходы от которой перевешивают таковые от электронной коммерции типа бизнес-потребитель во много раз, мы видим, что большинство инноваций в дизайне и моделях бизнеса происходит на потребительском уровне. Позже такие идеи адаптируются и в сфере бизнес-бизнес. Поэтому на многих рынках именно потребители задают инновации, которые впослед-

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [ 69 ] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]