ляются новые термины (например, теория хаоса или все более возрастающие доходы на масштабы), становящиеся словами языка современного стратегического мышления.

Стратегические активы

Альтернативой модели стратегии промышленной организации можно считать точку зрения на стратегию, в основу которой положены ресурсы. Этот подход, популярность которого за последние десятилетия выросла, исходит из предположения, что фундаментальный источник конкурентного преимущества не отраслевая структура, а внутренние ресурсы компании, т.е. считается, что основными факторами рентабельности и стратегического преимущества компании являются ее специальные ТОП-характеристики и компетенции*1. Утверждают, что именно ресурсы позволяют компании получать конкурентное превосходство в той степени, в какой ресурсы трудно создать, купить, заменить или имитировать*2. Более того, недавно масштабные исследования Школы ресурсов стратегического мышления перешли от сфокусированности на материальных активах как источнике преимущества к нематериальным активам, куда входят знания*3, ключевые компетенции*4, обучение*5 и такие «невидимые активы», как имидж бренда или корпоративная культура*6.

Конкурентное преимущество появляется и проявляется, когда компании, аккумулирующие и использующие сложные ресурсы, особенно нематериального характера, способны реализовы-вать более сложные стратегии и тем самым поддерживать конкурентное преимущество над соперниками, у которых таких

* J.B. Barney. Strategic Factor Markets: Expectations, Luck, and Business Strategy. - Management Science, 1986, 32: 1231-1241; C.K. Prahalad and G. Hamel. The Core Competence of the Corporation. - Harvard Business Review, May/June 1990: 79-91; B. Wernerfelt. A Resource-Based View of the Firm. -Strategic Management Journal, 1984, 5: 171-180.

*2 J.B. Barney. Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. - Journal of Management, 1991, 17: 99-120; S.A. Lippman and R. Rumelt. Uncertain Imitability: An Analysis of Interfirm Differences in Efficiency under Competition. - Bell Journal of Economics, 1982, 13: 418-438; M. Peteraf. The Cornerstones of Competitive Advantage: A Resource-Based View. - Strategic Management Journal, 1993, 14: 179-192.

*3 S.G. Winter. Knowledge and Competence as Strategic Assets The Competitive Challenge. D. Teece (Ed.) - Cambridge, MA: Ballinger, 1987: 159-184.

*4 C.K. Prahalad and G. Hamel. The Core Competence of the Corporation. - Harvard Business Review, May/June 1990: 79-91.

*5 PM. Senge. The Fifth Discipline. - New York: Doubleday, 1990.

*6 H. Itami. Mobilizing Invisible Assets. - Cambridge, MA: Harvard Business School Press, 1987.

ресурсов нет*. Прахалад и Хэмел (Prahalad and Hamel, 1990) обобщили идеи такого подхода, отметив, что логика, лежащая в их основе, включает «коллективное обучение в организации, особенно в отношении того, как следует координировать диверсифицированные навыки и умения, связанные с производством, и интегрировать множество потоков технологий»**.

Такая все возрастающая важность и сфокусированность на нематериальных активах принесли в практику менеджмента несколько вторичных эффектов. Во-первых, по мере того как компании стремятся обобщить свои интеллектуальные активы и активнее использовать их в своих целях, наблюдается все больший акцент на управлении знаниями. Для этого компании используют технологию в виде таких продуктов, как Lotus Notes и интра-неты. Более того, реалии заключаются в том, что ключевое стратегическое преимущество многих компаний, обеспечиваемое знаниями, приводит к важным последствиям при использовании финансовых инструментов, в том числе балансового отчета. Возникает вопрос, каким образом компании должны получать, отражать в документации и оценивать эти нематериальные активы, основные факторы инноваций и получения прибыли? Сегодняшние балансовые отчеты показывают источники ценности, характерные для промышленной эры - землю, завод и оборудование. Но они не разработаны настолько хорошо, чтобы отражать ценности информационной эры. Поэтому ключевые источники ценности электронной экономики - интеллектуальная стоимость и специализированные ТОП-характеристики - в традиционных балансовых отчетах не учитываются. В связи с этим одним из наиболее острых вызовов, с которыми сталкиваются отдельные структуры бизнеса и финансовое сообщество в целом, становится проблема разработки нового набора финансовых инструментов, позволяющих столь же полно учитывать нематериальные активы, как и материальные. Без этого менеджеры, управляя ключевыми активами своих компаний, столкнутся с большими трудностями.

Поступления на активы

Одним из фундаментальных принципов традиционного экономического мышления было понятие снижающихся или убывающих доходов при увеличении масштабов бизнеса (что известно

* S. Hart and С. Banbury. How Strategy-Making Processes Can Make a Difference. - Strategic Management Journal, 1994, 15: 251-269. ** C.K. Prahalad and G. Hamel. The Core Competence of the Corporation. - Harvard Business Review, May/June 1990: 79-91.

и как «эффект масштаба»). Логика, лежащая в основе этого понятия, исходила из того, что, по мере того как компания росла, она неизбежно сталкивалась с ограничениями, например с меньшей площадью плодородной земли для сельскохозяйственных работ или трудностями увеличения рынка. Возможно, для экономики промышленной эры это было действительно так. Но в информационной эре ситуация совершенно другая. С 80-х годов многие информационные компании добились гораздо большего успеха, чем кто-либо от них ожидал, поскольку в основу своей стратегии положили принцип возрастания доходов при росте масштабов бизнеса*. Возрастающие доходы объясняются возникновением положительной обратной связи и сетевыми эффектами. Например, телефонная сеть становится тем полезней (и поэтому более ценной), чем больше людей ею пользуются. Та же самая логика лежит и при использовании карт Visa, операционной системы Windows, чипов Intel или интернетовских порталов.

Выразить указанное в терминах тактических приемов, применяемых в цифровой экономике, просто. Компания, способная быстро убедить большое число пользователей принять ее товар или услугу, часто получает контроль над рынком, а ее опережение других структур бизнеса позволяет продолжать наращивать свои успехи благодаря возрастающим доходам на масштабы бизнеса. Другими словами, здесь пионер получает огромное преимущество. Сегодняшние интернетовские компании-новички хорошо изучили уроки как преимуществ, получаемых первопроходцами, так и важность закрепления своих стандартов, проанализировав для этого успехи Microsoft и Intel. Еще в начале 80-х годов и Microsoft, и Intel считались относительно слабыми и рядовыми компаниями. Но менее чем через 10 лет они уже контролировали основную долю прибыли в отрасли персональных компьютеров. Вдохновленные успехами подобных моделей, многие компании также стремятся получить преимущества пионера и возможность установить свои стандарты, даже если на первых этапах им приходится предоставлять свой товар или услугу бесплатно, а в отдельных случаях даже платить потребителям за пользование ими, чтобы быстро получить большое число пользователей. Однако является ли эта стратегия действительно столь простой? Достаточно ли для ее реализации всего лишь отправить бесплатное программное обеспечение по Интернету лицу, которому оно необходимо?

W.B. Arthur. Increasing Returns and the New World of Business. - Harvard Business Review, July/August 1996: 100-109.