назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [ 67 ] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]


67

каналам Интернета? Традиционные компании, выходящие в Интернет и добавляющие расширение «.сот» к своим названиям, или их бизнес-единицы должны спросить себя, какие конфликты канального типа, возможно, у них появятся с уже существующими сетями распределения и продаж и какова вероятность, что им придется пойти на «каннибализацию» (расширение ассортимента, при котором появление новых видов продукции отрицательно влияет на те, которые продавались до этого). Вопросы подобного рода часто задаются с беспокойством, поскольку компании обнаружили еще накануне эры конкуренции на основе Интернета, что если не найдут подходящих решений, то хорошие стратегические позиции и доминирование на рынке, которые у них сейчас есть, могут быть потеряны и перейдут к интернетовским новичкам.

Действительно, создается впечатление, что новички начинают в этой битве одерживать победу. Почти ни одной известной интернетовской компании всего несколько лет назад вообще не существовало. В качестве примера таких структур бизнеса назовем только Amazon.com, eBay и Yahoo! И почти на каждом мыслимом рынке в настоящее время тысячи других новичков соперничают с бизнес-единицами традиционных корпораций. Сообщения о динамично растущих ценах при первоначальном размещении акций интернетовских компаний-новичков стали повседневной частью ежедневных телевизионных новостей. Удивительные стоимостные оценки этих компаний свидетельствуют о появлении миллиардеров из числа их основателей: например, Джеф Безос из Amazon.com и Джерри Янг из Yahoo! в настоящее время входят в список Forbes 400 самых богатых людей Америки. Многие новички, деятельность которых строится на Интернете, выросли из экспериментов и теперь имеют ТОП-характеристики, стоящие много миллиардов долларов; причем никогда прежде столь огромное богатство не создавалось так быстро.

Наиболее успешные интернетовские компании получили настолько пристальное внимание медийных средств, что их бизнес-практика уже стала легендарной. Такие журналы, как Wired, Business 2,0, Industry Standart, Red Herring, Fast Company и др., внимательно отслеживают динамику этой цифровой революции. Но что значат тактические маневры и стратегические инновации, к которым прибегают такие компании, прокладывая новые пути с точки зрения стратегического мышления? И каковы будут последствия для менеджеров, занимающихся стратегическим планированием и реализацией планов?



Изменения в стратегическом мышлении Темпы

Почти каждый менеджер в любой отрасли чувствует, что конкурентная среда бизнеса постоянно усложняется. Эта сложность во многом объясняется двумя основными причинами: 1) информационные технологии и глобализация конкуренции, связанная с ними, вызывают появление все более непредсказуемой среды; 2) все чаще происходят изменения взрывного типа, что делает возможности по непрерывной адаптации гораздо более трудными для реализации. Как стратегическое мышление реагирует на подобные изменения?

Исторически сложилось, что доминирующей перспективой в стратегической области на протяжении большей части 70-х и начала 80-х годов была экономическая концепция промышленной организации (Ю), в наибольшей степени связанная с работами Портера и др.* В этой школе стратегическое планирование главным образом было связано с вопросами отраслевой структуры, поскольку считалось, что именно она в наибольшей степени определяет рентабельность компании. Поэтому многие методы стратегического планирования включали анализ отраслевых факторов с точки зрения их влияния на привлекательность и структуру отрасли, а в конечном счете и на прибыль**.

Однако в последние годы стратегическое мышление, в основе которого лежал подобный отраслевой анализ, подвергается критическим нападкам, поскольку исходит из допущения, что окружающая среда более или менее статична. Критики этой школы указывают, что в динамичной среде разовый временной срез, т.е. проведенное аналитическое исследование, - неподходящий способ формулирования стратегии***. Подготовка более глубокого и систематизированного анализа конкурентной среды, а затем реализация стратегии, основанной на этом анализе, исходят из предположения, что среда не меняется по критическим параметрам быстрее, чем вы можете заниматься разработкой стратегии и ее реализацией. Однако это не подходит к случаям

* R.E. Caves and M.E. Porter. From Entry Barriers to Mobility Barriers: Conjectural Decisions and Contrived Deterrence to New Competition. - Quarterly Journal of Economics, 1997, 19: 241-261; M.E. Porter. Competitive Strategy. - New York, Free Press, 1980.

** Подробно аналитическая модель «пяти сил», предложенная Портером, освещена в гл. 8.

*** R.A. Bettis and М.А. Hitt. The New Competitive Landscape. - Strategic Management Journal, 1995, 16: 7-19.



разрывов. Но в настоящее время только немногие (если вообще есть) отрасли таких разрывов не имеют. Тем не менее традиционное стратегическое мышление на основе промышленной организации исходит из допущения, что отраслевые тренды можно оперативно экстраполировать. Это предположение также выступает в качестве основы для многих используемых здесь инструментов стратегического анализа, включая конкурентный анализ, стратегические группы, влияние прибыли на рыночную долю (PIMS - Profit Impact of Market Share) и типологии диверсификации, такие как известная классификация бизнес-единиц как «собак», «звезд», «дойных коров» и «сомнительных типов». Но из-за все возрастающих темпов перемен, вносящих все большее напряжение в деятельность компаний, заставляющих их реагировать оперативнее, сейчас в качестве одного из основных источников конкурентного преимущества все чаще рассматривается время*1. Однако более быстрое и простое выполнение прежних процессов и операций адекватным ответом на происходящие изменения не является.

Цифровая операционная среда, для которой характерны быстрые темпы, требует от всех специалистов, наблюдающих за развитием эры Интернета, ответить на поистине космический вопрос: как мы будем соперничать в непредсказуемые хаотические времена? К текущим вариантам осмысления этого вопроса можно отнести гиперконкуренцию*2; разрушительное действие технологии*3; стратегию, вызывающую революционные изменения*4; стратегию реальных вариантов*5; конкуренцию на грани*6 и «серфинг» на грани хаоса*7. Общим, как создается впечатление, становится вопрос, как следует заново подойти к созданию структуры бизнеса в ожидании неожиданного развития событий и конкурируя в условиях непредсказуемого будущего. Решающей силой этой дестабилизации стал Интернет. В результате появ-

G. Stalk andT.M. Hout. Competing against Time. - New York: Free Press, 1990.

R. DAveni. Hypercompetition: Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering. - New York: Free Press, 1994.

CM. Christensen.The Innovators Dilemma. - Boston: Harvard Business School Press, 1997.

G. Hamel. Strategy as Revolution. - Harvard Business Revie, 1996, 74(4): 69-82.

L. Trigeorgis. Real Options: Managerial Flexibility and Strategic Resource Allocation. - Boston: MIT Press, 1996.

S.L. Brown and K.M. Eisenhardt. Competing on the Edge. - Boston: Harvard Business School Press, 1998.

R.T. Pascale. Surfing the Edge of Chaos. - Sloan Management Review, 1999,40(3): 83-94.

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [ 67 ] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]