назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [ 64 ] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]


64

Пример 5.4

Правильные вопросы при поиске финансирования вашего бизнеса

Есть вопросы, на которые предприниматели и владельцы малого бизнеса должны получить ответ, если им требуются ресурсы для своего бизнеса. Ниже приведено несколько наиболее важных вопросов.

1. Сколько капитала вам требуется для запуска вашего бизнеса или для перехода на другой уровень роста? Дайте подробную оценку финансовых запросов вашего бизнеса.

2. На какой вариант компромисса вы готовы пойти: какую степень контроля вы хотите сохранить, какой финансовый риск для вас допустим, какие темпы роста вам необходимы и как быстро вы хотите их добиться?

3. На каком этапе развития находится ваша компания (начало, расширение и т.д.)? Насколько он (этап) соответствует целям потенциальных источников финансирования, таким как собственные средства, средства друзей и семьи, банки и другие кредиторы, а также частные инвесторы, фонды венчурного капитала, корпоративные венчурные инвесторы и покупатели при публичном выпуске новых акций?

4. Какие аспекты вашего товара или услуги наиболее привлекательны для тех, кто мог бы инвестировать ресурсы в ваш бизнес? При подготовке презентации вашего бизнеса сфокусируйтесь не на своих интересах, а на запросах аудитории? Что важно для них? Какие вопросы они могут задать? Продумайте интересующие их области и заранее приготовьте убедительные ответы.

5. Что вы планируете делать с ресурсами, которые ищете? Сопоставьте их ожидаемое влияние на ваш бизнес с целями потенциальных источников этих ресурсов.

6. Каким мог бы быть наилучший сценарий развития событий в результате использования вами ресурсов? Каков худший вариант такого сценария? Имейте план на случай непредвиденных обстоятельств, позволяющий вам лучше действовать, если такие обстоятельства действительно произойдут.

небольшая компания, имеющая изначально присущие ей возможности, связанные с межфункциональной подготовкой ее сотрудников, может добиться более глубокой степени управляемости, необходимой для расширения сферы деятельности компании.

Небольшая компания должна постоянно задавать себе следующие вопросы:

• Каковы основные виды деятельности в цепочке ценности, связанной с нашим бизнесом?



• Каковы затраты на каждый вид деятельности?

• Какие потребительские выгоды накапливаются по каждому виду деятельности?

• Как можно интегрировать виды деятельности, чтобы добавить больше ценности для потребителей?

• Каким образом можно управлять человеческими и другими ресурсами, чтобы максимизировать ценность, которую мы можем создать для потребителей?

Вопросы реализации стратегии

Небольшие компании, когда они занимаются разработкой, уточнением и выполнением своей стратегии, сталкиваются с отдельными вопросами реализационного и организационного характера. Здесь мы кратко рассмотрим три таких аспекта: организационную форму, организационную структуру и организационные процессы.

Организационная форма

Большинство небольших видов бизнеса постоянно сталкиваются с необходимостью делать стратегический выбор, какой организационной формой им целесообразно воспользоваться. Например, компании могут выбрать вариант организации себя в виде единоличного владения, партнерства, корпорации, ограниченного партнерства или компании с ограниченной ответственностью.

Каждая организационная форма обеспечивает свои выгоды и имеет различные налоговые, правовые и административные последствия. В обобщенном виде это показано в табл. 5.1.

Периодически желательно проводить анализ выбранной компанией организационной формы. Это гарантирует, что используемый вариант наилучшим образом соответствует потребностям и целям структуры бизнеса. Также важно регулярно проверять соответствие организационной формы и тогда, когда компания принимает другие стратегические решения, например расширение видов бизнеса с охватом новых направлений или по основным финансовым операциям. В рассматриваемом здесь примере по мере роста доходов FurnitureCo растет и необходимость в приглашении профессиональных менеджеров из числа людей, не входящих в состав членов семьи. Становится все очевиднее, что компания должна рассмотреть варианты по возможной адаптации своей корпоративной формы.



Таблица 5.1. Сравнение различных форм бизнеса

Контроль

Отнотствониость

Налогообложение Административные обязательства

Единоличное владение

Партнерство

Корпорация

Ограниченное партнерство

Компания с ограниченной ответственностью

Владелец имеет Неограниченная Отсутствие

полный контроль

Партнеры осуществляют совместный контроль

Контроль распределен среди акционеров, директоров и руководителей

Партнеры с полной ответственностью имеют право контроля, партнеры с ограниченной ответственностью - нет

Партнеры

совместно

занимаются

контролем или

назначают

менеджеров

личная отдельной

ответственность структуры, подлежащей налогообложению

Совместная и объединенная неограниченная личная

ответственность

Ограниченная личная

ответственность

Полные партнеры: совместная и объединенная неограниченная личная ответственность; ограниченные партнеры: ограниченная личная

ответственность

Ограниченная

личная

ответственность

Отсутствие отдельной структуры, подлежащей налогообложению

Отдельные структуры с точки зрения налогообложения, если в уставе корпорации не оговорено иного Отсутствие отдельной структуры

Отсутствие отдельной структуры при выборе соответствующей организационной формы

Только являющиеся родовыми по отношению к видам бизнеса

Только являющиеся родовыми по отношению к видам бизнеса

Несколько

дополнительных

видов

Несколько

дополнительных

видов

Несколько

дополнительных

видов

Источник: William D. Bygrave. The Portable MBA in Entrepreneurship. - New York: John Wiley & Sons, Inc., 1997. P. 296.

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [ 64 ] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]