всего двух товарных серий. Это позволяет ей делать ставку на двух элементах функциональности: стульях, удобных для сидения, и столах, удобных для поддержания в порядке. При этом компания постоянно адаптирует стилевые решения и проектные подходы, иногда отправляя конкретные стилевые варианты своей продукции в специальные каналы. Она разработала дополнительные услуги для каналов, в том числе ремонт и накопление запасов. FurnitureCo внимательно относится к поддержанию своего имиджа производителя прочной и служащей в течение длительного времени мебели, одновременно удобной и стильной. Как было отмечено выше, менеджеры компании уделяют много времени наращиванию отношений с каналами (и с поставщиками). Частично благодаря ценности, воспринимаемой как каналами, так и конечными пользователями в рамках каждой разновидности соперничества, цены на продукцию у FurnitureCo, как правило, немного выше, чем у большинства ее конкурентов. Она редко предлагает скидки, чтобы ее продукция специально продвигалась по каналам распределения.

У каждого небольшого вида бизнеса обычно множество вариантов действий в каждой сфере, где компании конкурируют. По этой причине занятые менеджеры, загруженные повседневными операциями, могут своевременно не обнаружить, что их конкурентный облик перестал быть стабильным. В результате на рынок посылаются разнородные сигналы. Но уделяя большое внимание тому, что происходит с каналами и конечными потребителями, структура малого бизнеса может воспользоваться своей динамичностью на рынке и оперативно адаптировать свой облик ко вновь возникшим условиям.

Конкурентный облик небольших видов бизнеса (каким образом компания стремится привлекать, завоевывать и удерживать потребителей) особенно тесно связан с функциональными стратегиями компании: маркетингом, производством, исследованиями и разработками, человеческими ресурсами, финансированием и некоторыми другими. Таким образом, менеджеры в небольшой компании должны постоянно задавать себе следующие вопросы:

• Как, позитивно или негативно, каждый функциональный участок влияет на конкурентный облик?

• Какие ограничения каждый функциональный участок вносит в будущий конкурентный облик?

• Какие изменения могут быть оправданы для каждого функционального участка?

• Каким образом функциональные участки конфликтуют друг с другом, поддерживают или усиливают друг друга?

Часто ответы на эти вопросы позволяют небольшой компании изменить сфокусированность своего облика или выделить дополнительные ресурсы для поддержания успешно действующего облика. CoolCoil, например, за счет оценки и последующей модификации своей политики в области человеческих ресурсов смогла преодолеть возникшие проблемы в кадровых и операционных областях и сконцентрировать свои усилия на реализации появляющихся рыночных возможностей (небольшим компаниям, занимающимся электронной коммерцией, для привлечения достаточного капитала, необходимого для финансирования широких программ маркетинга и продвижения, необходимых им для создания у потребителей соответствующего представления, часто требуется инновационная финансовая стратегия). Для привлечения талантливых сотрудников, готовых работать на предприятиях-новичках, несмотря на низкую первоначальную заработную плату, обещающих (хотя подобные обещания порой так и остаются только обещаниями) большой рост в будущем, также нужны инновационные приемы, связанные с кадрами. Без талантливых сотрудников небольшие компании-новички не могут разрабатывать продукты или решения, способные вывести их на рынок, или создать облик, позволяющий завоевать или удержать потребителей.

Осуществление стратегических выборов

При осуществлении стратегических выборов, обсуждавшихся выше, небольшие компании могут воспользоваться только ограниченным числом аналитических инструментов, доступных крупным структурам бизнеса.

SWOT

Анализ SWOT* (оценивание сильных и слабых сторон компании, ее возможностей и угроз) часто становится первым инструментом, используемым при принятии решений, на каких полях и каким образом вести конкурентную борьбу. Используя этот инструмент, небольшим компаниям необходимо внимательно отно-

Assessment of a firms strengths, weaknesses, opportunities and threats.

ситься к ряду аспектов и помнить, что сильные и слабые стороны, возможности и угрозы между собой тесно связаны.

Сильные и слабые стороны всегда следует определять относительно соперников, а не относительно своих собственных прежних показателей. В связи с этим FurnitureCo должна оценить, насколько ее. производственные характеристики станут сильнее, если она модернизирует свое предприятие. Однако если ее конкурент (другая небольшая компания) начал применять более современную производственную технологию и более эффективный подход к производству, инвестиции FurnitureCo, возможно, окажутся недостаточными. И даже после этих капиталовложений ее производственные характеристики будут слабее, чем у конкурента.

Кроме того, во внимание должны приниматься не только имеющиеся, но и потенциальные конкуренты. Некоторые небольшие виды бизнеса фокусируются только на уже действующих конкурентах. Тем самым упускают из виду угрозы, которым они подвергаются в результате выхода на рынок новых соперников. Для многих небольших видов бизнеса реальной угрозой для их будущего успеха могут оказаться только зарождающиеся сейчас структуры электронного бизнеса, а не новые участники в традиционных видах бизнеса.

Небольшая компания, оценивающая возможности и угрозы, должна уделить достаточно внимания фрагментизированности конкурентов в выбранных ею видах бизнеса/предлагаемых услугах, а также типу сегментации рыночного спроса на эти товары/услуги. Сильно фрагментизированные отрасли, где крупным соперникам труднее доминировать, для малых видов бизнеса могут быть привлекательнее.

Любой малый вид бизнеса должен уделить достаточно внимания следующим вопросам:

• Каким образом мы можем трансформировать наши сильные стороны в ценность для потребителей?

• Как наши слабости затрудняют генерирование ценности для уже имеющихся у нас и потенциальных потребителей?

• Какие текущие и потенциальные потребительские запросы могут предоставить возможности для нашей компании?

• Каким образом можно выйти на новых потребителей с нашими текущими предложениями продукции?