Пример 5.3

Как растет ваш бизнес?

Летом 1995 г. дизайнер Дери Риз столкнулась с проблемой. Ее двухлетний бизнес (посуда и аксессуары для дома) в Майами начал ста панировать, хотя доходы были достаточно крупными - $2 млн., а 45 сотен точек розничной торговли по всей стране размещались в самых разных местах, включая универмаги Nordsrtom и Neiman Marcus. Однако Дери столкнулась с тем, что таких точек стало появляться меньше, а ее продукция начала терять свои отличительные особенности. «Я поняла, если хочу, чтобы мой бизнес продолжал расти, - говорит Риз, - он должна стать глобальным».

Решившись (паспорт теперь лежал в ее сумочке), Дери начала действовать. Первой ее остановкой стала Национальная ассоциация женщин - владельцев бизнеса (организация оказывает помощь женщинам-предпринимателям), включившая Риз в состав торговых миссий для поездок в Амстердам и Лондон, спонсорами которых выступало Министерство торговли США.

В настоящее время на доходы от экспортных операций бизнеса Риз приходится около 30% общих продаж в размере $3 млн. Уже сейчас она работает через двенадцать иностранных дистрибьюторов, действующих во Франции, Голландии, Сингапуре, Великобритании и других странах. Ее цель - к концу следующего года добиться выручки в $3 млн. только от продаж на иностранных рынках.

Выяснять, следует ли структуре малого бизнеса анализировать возможности выхода на экспортный рынок и когда это следует делать, процесс достаточно запутанный. Но прежде чем процесс начнется, потенциальный новый экспортер должен быть абсолютно уверен в прочном положении дел у себя дома. Только тогда жизненно важную задачу выхода на иностранные рынки можно формулировать на практическом уровне. Для этого следует получить ответы на четыре простых, но важных вопроса:

Существует ли потребность в вашей продукции за пределами страны?

Имеет ли кто-либо из сотрудников в вашей компании опыт, связанный с экспортом?

Имеются ли у вас соответствующие финансы и время, необходимые для подготовки для выхода на другой рынок?

Хорошо ли вы понимаете рынок, на который хотите выйти?

Источник: Первое упоминание об этом случае появилось в сборнике Working Woman, May 1997. Written by Kerry Hannon. Перепечатано с разрешения MacDonald Communications Corporation (www. workingwoman.com).

• Если мы анализируем возможности внесения корректив в стратегию, с какими новыми заинтересованными сторонами нам следует развивать отношения?

Понимая, что она должна использовать ограниченные ресурсы предельно разумно, небольшой компании следует активно

наращивать свои отношения с уже существующими заинтересованными сторонами. Действительно, управление отношениями с ними для небольших структур бизнеса может оказаться даже важнее, чем для крупных, поскольку им сильнее нужны дешевые ресурсы и важнее разумно использовать их в своих интересах. Многие компании-новички, занимающиеся электронной коммерцией, устанавливают активные рабочие отношения с экспертами по требующимся им технологиям. FurnitureCo уделяет много времени и внимания управлению своими отношениями с основными поставщиками и каналами распределения. По крайней мере раз в два месяца старшие менеджеры FurnitureCo посещают каждого основного поставщика. Во время визита они предоставляют поставщикам билеты на спортивные мероприятия, приглашают их старших менеджеров посетить свои производственные предприятия, чтобы лучше понять, как их продукция интегрируется в ходе общего производственного процесса. Эти посещения способствуют генерированию новых идей по сотрудничеству видов бизнеса.

Хотя стремление культивировать более широкий набор заказчиков, поставщиков или дистрибьюторов с точки зрения снижения зависимости может вполне оправдаться, установление новых отношений требует первоначальных затрат. Принимая решение, когда и где инвестировать ресурсы по расширению числа заинтересованных сторон, небольшая компания действует под влиянием таких внешних факторов, как цели и возрастающие намерения владельцев, а также условия конкурентной среды, в которой она действует. Так, небольшой интернетовской компании, стремящейся быстро расти, может потребоваться сформировать тесные рабочие отношения с венчурными капиталистами и другими источниками инвестиционного капитала. Небольшой фирме семейного типа, планирующей быстрый рост, может потребоваться установление тесных доверительных рабочих отношений с одним или несколькими банками.

Действуя индивидуально, небольшие виды бизнеса имеют менее сильные рычаги воздействия на внешние заинтересованные стороны (например, на торговые или общественные организации, правительственных агентов, социальные группы активистов, медийные средства), чем те, которыми располагают их более крупные конкуренты. В связи с этим, например, чтобы добиться большего внимания со стороны отдельных заинтересованных сторон, им могут потребоваться коллективные действия, проводимые совместно с другими видами малого бизнеса или с более крупными участниками. Поэтому малые компании часто

создают большое число ассоциаций местных видов бизнеса или торговых ассоциаций. Это позволяет им активнее влиять на правительственные агентства, социальные группы и местные сообщества, а также на другие заинтересованные стороны.

Как правило, особой характеристикой небольших компаний, способной стать их сильной чертой, можно считать отношения с заинтересованными сторонами, имеющие ярко выраженную личностную окраску. Если размер небольшой компании, с одной стороны, обычно ограничивает число участников, с которыми она должна взаимодействовать, то, с другой, он облегчает налаживание персональных отношений с заказчиками, поставщиками, дистрибьюторами и сотрудниками. Такие персональные отношения могут порождать лояльность, о которой крупные структуры бизнеса могут только мечтать. Личные отношения создают преимущества и другого рода. Так, тесные отношения позволяют получать глубокие и персонализированные знания о потребителях, что помогает небольшим компаниям предлагать продукцию потребителям на заказ, более полный набор услуг и даже прогнозировать запросы своих потребителей еще до их формулирования, обращаясь к крупным провайдерам-конкурентам. Такие тесные отношения иногда становятся основой для создания кооперативных структур, помогающих продуктивнее использовать ограниченные ресурсы малого бизнеса. Например, совместные предприятия с поставщиками могут привести к технологическим разработкам, обеспечивающим конкурентное преимущество как небольшой компании, так и поставщикам.

Стратегия бизнеса

После того как структура малого бизнеса приняла решение, каким видом или видами она будет заниматься, ей следует сфокусировать свои усилия на решениях, связанных со стратегией бизнеса. Столь же важным, как принятие решения о масштабах бизнеса, становится принятие решения о том, как следует вести конкуренцию или какой конкурентный облик компания будет иметь по каждому виду бизнеса.

FurnitureCo может служить примером для других структур малого бизнеса, как надо уделять должное внимание деталям в конкуренции с точки зрения облика компании (ширина товарной серии, функциональность, характеристики, обслуживание, наличие продукции, имидж и репутация, продажи и отношения, цена). Так, FurnitureCo выбрала вариант формирования своего имиджа и репутации на основе сфокусированного портфеля продукции -