назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [ 60 ] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]


60

Например, компания FurnitureCo могла бы проанализировать, каким образом другие перспективные мебельные товарные серии могут быть связаны с ее нынешними сериями столов и стульев, поставив перед собой следующие вопросы:

• Используются для их производства те же самые исходные материалы и другие исходные составляющие?

• Используются для их выпуска те же самые процессы и технологии?

• Требуют ли они от работников тех же самых или каких-то других навыков и умений?

• Можно ли их продавать через те же самые каналы распределения?

Получив четко сформулированные ответы на эти вопросы и учтя возможные последствия стратегических выборов, менеджеры малых видов бизнеса, наращивающие масштабы своей деятельности, могут избежать потери сфокусированности, что отличает в худшую сторону многие более крупные диверсифицированные компании.

В семейных видах бизнеса диверсификация в дополнительные серии иногда происходит для первоначального вида бизнеса достаточно рано. Каждая новая ветвь семейного дерева может стать началом следующего ответвления семейного бизнеса, иногда получив право действовать почти автономно. Несмотря на неформальные линии коммуникаций, существующие в семье (или, возможно, благодаря им!), если следующее поколение видов деятельности юридически связано с семейным бизнесом, важно в явном виде определиться, будут ли эти семейные виды бизнеса связаны друг с другом с точки зрения бизнеса как такового и как лучше всего управлять семейством видов бизнеса (учитывая, что в данном случае разные понимания словосочетания «лучшим образом» могут привести к противоречивым вариантам, отстаиваемым отдельными членами семьи или отдельными видами бизнеса).

Какие рынки и каких потребителей следует обслуживать компании?

Второй основной вопрос, на который следует ответить при разработке стратегии малого бизнеса, связан с тем, какие рынки и каких потребителей компания должна обслуживать. Для большинства видов бизнеса компания должна определиться с географическим охватом, т.е. с рынками. В некоторых видах бизнеса



товары или услуги могут предлагаться широкому диапазону заказчиков, начиная от отдельных частных потребителей до промышленных клиентов. Для малого бизнеса особенно важно осознанно выбрать масштаб рынка, потому что ограниченные ресурсы этого вида бизнеса (если он попытается обслуживать слишком широкую географическую координату или слишком широкий диапазон потребителей) могут быстро истощиться.

FurnitureCo также должна сделать правильный выбор обслуживаемых рынков и потребителей.

• Ей следует сконцентрироваться на определенном стиле мебели.

• Ей следует сфокусироваться исключительно на мебели для кухонь и столовых.

• Она должна продавать свою продукцию через специализированные мебельные розничные магазины и разрешить им самим выбрать географические районы, где они будут реализовывать указанные товарные серии.

Вопрос, какие рынки и какие потребители будут обслуживаться, означает также принятие решения и о том, что обслуживаться не будет. FurnitureCo решила не выпускать более двух стилевых вариантов по каждой товарной серии и не производить никакой другой мебели, кроме столов и стульев для кухонь и столовых. Для новичков предпринимательского типа, первоначально относящихся к каждому новому потребителю как к еще одной потенциальной возможности, выбор рынков и потребителей, которых не следует обслуживать, очень труден. Тем не менее компания предпринимательского типа должна часто отказываться от новых направлений, чтобы не тратить на них ресурсы (и предпринимательскую энергию), необходимые ей для реализации стратегии роста в выбранных видах бизнеса. Например, преднамеренно выбранная последовательность охвата (географически или в виде групп потребителей) обеспечивает более обоснованную базу для последовательного роста, чем попытки обслуживать каждого потребителя, стремящегося приобрести продукцию компании рассматриваемого здесь типа.

Несмотря на родовую сущность многих вопросов, о которых говорилось выше, нельзя игнорировать, что во многих видах малого бизнеса имеется всего один или несколько менеджеров, умеющих по-настоящему учитывать такие аспекты, делать обоснованные выборы и реализовывать соответствующие планы (см. пример 5.3). А сделанный выбор может быстро привести менед-



жеров к взаимодействию с новыми каналами распределения, новыми потребителями и вывести компанию в новые географические регионы, незнакомые для менеджеров.

Выборы, делаемые малым бизнесом в отношении корпоративной стратегии и масштабов, имеют последствия и с точки зрения условий реализации этих стратегий. Как будет показано ниже в этой главе, выборы, связанные с организационной формой и финансовой структурой, менеджментом или организационной структурой, делегированием полномочий и распределением ответственности, должны поддерживаться согласованными решениями по корпоративной стратегии и масштабам бизнеса.

Заинтересованные стороны

Товары или услуги, выбираемые компанией для предложения, а также группы потребителей и географические сегменты, отбираемые для обслуживания, определяют и то, кто становится ее заинтересованными сторонами. Как указано в гл. 7, к заинтересованным сторонам относятся отраслевые или торговые ассоциации, группы представителей местного сообщества, правительственные агентства, судебные заведения, медийные средства, социальные группы активистов и отраслевые участники (дистрибьюторы, конечные пользователи, поставщики и конкуренты), а также заинтересованные лица, тесно связанные с компанией, - сотрудники, владельцы или акционеры.

Как и в случае с политической стратегией* (управление отношениями со внешними заинтересованными сторонами), небольшая компания должна получить ответы на следующие вопросы:

• Кто наши основные заинтересованные стороны в настоящее время?

• Как и почему каждая из этих сторон важна для нашей стратегии?

• Какова сущность наших отношений с каждой из заинтересованных сторон?

• На каких участках отношения с заинтересованными сторонами не являются удовлетворительными?

• Можем и должны ли мы улучшить эти отношения?

Политическая стратегия подробно обсуждена в гл. 7.

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [ 60 ] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]