назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [ 58 ] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]


58

Пример 5.1

Небольшая мебельная компания

Небольшая компания семейного типа (FurnitureCo) выпускает две широкие товарные серии: столы и стулья для столовых и кухонь. В настоящее время в составе управленческой команды два поколения членов семьи. Компания действует в этом бизнесе свыше 20 лет и имеет менее 100 работников. Продажи концентрируются в относительно небольшой географической зоне. FurnitureCo сталкивается с широким соперничеством со стороны многих других производителей мебели, а также более крупных структур, выпускающих значительно более широкие товарные серии, чем она. Компания постоянно адаптирует новые идеи и модифицирует свои товарные серии, осуществляя это на основе исходных составляющих, получаемых из каналов распределения, и скромных по масштабам рыночных исследований, проводимых ею на уровне конечных потребителей. У FurnitureCo одно производственное предприятие. В течение многих лет компания не имела убытков ни за один квартал, хотя ее ежеквартальные прибыли имеют тенденцию колебаться в зависимости от спроса, зависящего от количества строящихся новых домов и факторов сезонного характера.

щиком качественных стандартных мебельных линий. Забота о стратегии заставляет владельцев/менеджеров любого предприятия малого бизнеса целенаправленно заниматься выбором основных параметров деятельности и внимательно отслеживать результаты этого выбора.

Необходимость во внутренних стратегических процессах

Небольшим видам бизнеса необходимо иметь эффективные процессы разработки стратегий. Предпринимая усилия по идентификации и отслеживанию стратегических альтернатив, менеджеры небольших структур бизнеса могут сыграть на двух основных атрибутах, о которых уже говорилось: большей гибкости ума и динамичности действий на рынке. (Смогут ли менеджеры малого бизнеса предвидеть, какие конкретные изменения фактически происходят, в меньшей степени важно, чем то, что у них создается привычка постоянно отслеживать изменения и анализировать возможные реакции на них.) Такая привычка позволяет менеджерам малого бизнеса быстрее выявлять изменения и использовать свою гибкость, чтобы при необходимости «повернуться на пяточке» и сделать стратегический выбор, соответствующий новым условиям.



Стратегический вызов для малых видов бизнеса

Большинство менеджеров или владельцев небольших видов бизнеса уделяют стратегическому менеджменту мало внимания. В связи с этим стратегические мышление и планирование должны целенаправленно внедряться в их деятельность. Для этого следует регулярно выделять специальный день. (Как часто таким планированием необходимо заниматься, зависит от конкретного бизнеса компании; степени неустойчивости отрасли, в которой она действует; насколько быстро меняется внешняя и конкурентная среда и других значимых факторов.) Подготовить проведение такого дня (в течение которого в ходе обсуждений можно сфокусироваться на стратегических, а не на операционных вопросах) могут помочь консультанты.

Рассмотрим пример компании CoolCoil (см. пример 5.2). Несколько совещаний, проводимых в течение одного дня, позволяют команде менеджеров целенаправленно анализировать как стратегические, так и операционные вопросы. Поступая таким образом, менеджеры и другие сотрудники могут заниматься этими вопросами на детальном уровне, что в повседневной деятельности обычно невозможно.

Интернет и стратегия малого бизнеса

Немногие «факторы изменений» оказали такое драматическое влияние на конкурентный контекст, в котором действует малый бизнес как в позитивном, так и негативном плане, как Интернет. Коммерция через Интернет (или электронная коммерция) со всеми используемыми в ней технологическими инновациями в настоящее время заметно влияет на большинство малых и крупных компаний как непосредственно, так и через воздействие на их конкурентов, каналы распределения, конечных потребителей, поставщиков и динамику рынка. Надо сказать, что Интернет дает небольшим компаниям множество преимуществ. Рассмотрим некоторые из наиболее важных последствий использования Интернета с точки зрения стратегии малого бизнеса.

Во-первых (и это самое важное), Интернет открыл огромные рыночные возможности для существующих или потенциальных видов бизнеса. Такие издания, как Business 2,0, Industry Standart и Fast Company, почти в каждом номере знакомят читателей с историей новичков бизнеса, ставших успешными пионерами в каком-



Пример 5.2

Планирование в компании CoolCoil

CoolCoil - небольшой производитель специализированных охлаждающих змеевиков, размещающийся в юго-восточном регионе США. В компании 145 работников; она поставляет свои змеевики организациям, занимающимся крупными операциями по поиску нефти в Мексиканском заливе. Когда ноаые буровые механизмы, появившиеся в начале 90-х годов, стимулировали повторный всплеск интереса к исследовательским работам в Мексиканском заливе, продажи продукции CoolCoil начали бурно расти. Однако уделив основное внимание растущему числу операций, менеджеры начали терять из виду позицию, занимаемую их компанией в отрасли и на местном рынке. Осознав зто, владельцы CoolCoil поняли, что им нужен стратегический план, позаоляющий добиться роста бизнеса, обеспечив при этом приемлемую рентабельность. Они обратились к консультанту по бизнесу с просьбой помочь команде старших менеджеров разработать для компании стратегический план. Команда собиралась ежемесячно вне пределов компании. Чтобы обеспечить более активное участие всех членов команды, каждый из них получил конкретное задание собрать рекомендации о желательных изменениях в пределах всей компании.

В то время CoolCoil испытывала серьезные проблемы: задержки в отправке продукции, высокие накладные расходы, большие затраты на подготовку персонала и большие расходы на работу мастеров. В ходе стратегического планирования компания смогла выявить основную причину этих проблем - неспособность удерживать сотрудников, что во многом объяснялось нехваткой рабочих рук на местном рынке. Основываясь на стратегическом плане, CoolCoil наняла менеджера по кадрам, который развернул программу, ориентированную на выпускников школ, не планирующих поступать в высшие учебные заведения и готовых начинать свою карьеру с низовых должностей на уровне производственного цеха. Благодаря усилиям менеджера и специально разработанной стратегии найма, используемой при посещении местных средних школ и при участии в ярмарках вакансий, CoolCoil снизила текучку кадров и существенно сократила связанные с этим расходы. Эти изменения упрочили позицию CoolCoil по сравнению с конкурентами, также сталкивавшихся с аналогичными проблемами.

то очередной нише рынка. Теперь любой человек или небольшая группа людей могут создать свой веб-сайт и заняться бизнесом через Интернет.

Во-вторых, Интернет предоставляет небольшим компаниям удивительно легкий и оперативный доступ к рынку, обеспечивая темпы роста продаж, всего несколько лет назад казавшиеся невообразимыми. Продавая через Интернет, в настоящее время даже небольшие компании могут стать по масштабам действи-

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [ 58 ] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]