назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [ 57 ] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]


57

для них наиболее общепринятые определения малого бизнеса, применяемые в США в Администрации по малому бизнесу (SBA). Мы также привлечем ваше внимание к особым проблемам видов малого бизнеса, относящихся к семейному типу, а также к проблемам компаний-новичков предпринимательского типа.

Каковы отличительные характеристики малого бизнеса?

В отношении малого бизнеса можно указать несколько причин, обусловливающих их уязвимость и преимущества по сравнению с более крупными конкурентами. Во-первых, у малого бизнеса гораздо меньше «пространства» для совершения ошибок при выборе стратегии: видов продукции или решений, выбранных ими для предложения потребителям; методов конкуренции; целей, которые они стремятся достичь. Действительно, многие новички или новые структуры предпринимательского типа терпят крах только потому, что их первоначальный выбор продукции неудачен - покупатели не очень-то стремились ее приобрести. Нередко небольшие компании, первоначально добившиеся успеха, обнаруживают, что у них нет достаточных ресурсов, чтобы выдержать резкие перепады спроса на рынке. Небольшие виды бизнеса более уязвимы при появлении разрывов в бизнес-среде, чем крупные корпорации, имеющие больше возможностей оперативно переводить ресурсы с одного направления на другое и за счет этого справиться с возникшей проблемой. Во-вторых, они более уязвимы, чем крупные предприятия в отношении действий конкурентов, потребителей и поставщиков. Например, у них не хватает «мускулов» при переговорах об условиях взаимодействия с другими структурами бизнеса, той мощи, которой обладают более крупные компании благодаря своим размерам и масштабам деятельности. В-третьих, небольшие виды бизнеса часто особенно уязвимы из-за своей зависимости от одного продукта, от одной точки розничной продажи, от небольшого количества потребителей или потребителей, располагающихся только в одном географическом регионе.

Однако малые (небольшие) компании также имеют (если выразиться точнее, должны иметь) свои преимущества над более крупными соперниками. Благодаря близости к своим потребителям небольшие компании могут отслеживать изменения в среде потребителей быстрее и глубже, чем их более крупные и более бюрократические конкуренты. Частично из-за небольшого размера они могут иметь более гибкий склад ума и адаптироваться бы-



стрее, когда возникает необходимость изменить ключевые элементы основных ценностей, культуры, общих убеждений и операционных норм. Трудности крупных компаний, связанные с подобными изменениями, хорошо задокументированы в ходе проведенных исследований. Собственники семейного типа и ведущие менеджеры небольших компаний часто знают лично большинство своих сотрудников, причем обычно много времени на это им не требуется. То, что они узнают из общения с ними, может изменить их представление о происходящем в компании. При такой гибкости небольшие компании должны (и часто действительно добиваются этого) проявлять на рынке повышенную подвижность, т.е. способны оперативно реагировать на происходящие изменения. Такая подвижность часто становится критерием успешности действий предприятий-новичков.

Однако действующие виды малого бизнеса имеют по крайней мере одно свойство, объединяющее их с более крупными корпоративными структурами: они часто оказываются жертвами новых конкурентов. Хотя многие отраслевые трансформации происходят в результате действий, связанных с продукцией и технологиями, где пионерами выступает малый бизнес, такие изменения, как правило, возможны в небольших компаниях-новичках предпринимательского типа, а не в структурах малого бизнеса, давно действующих на рынке. Чтобы обеспечить выживание и успех в условиях постоянных изменений, происходящих в конкурентном ландшафте, небольшие виды бизнеса должны внимательно отслеживать различные факторы, влияющие на такие изменения. Это действия новых конкурентов, изменяющиеся предпочтения потребителей, изменения технологий, перемены в действиях властных структур. Поэтому предприятия малого бизнеса должны разрабатывать стратегии и процессы, учитывающие новые явления. В этом отношении небольшие виды бизнеса не отличаются от любых других форм организационных структур.

Управление быстрыми изменениями

Как уже обсуждалось в гл. 1, основной фокус стратегического менеджмента - предвидение изменений и управление ими. Возможно, сказанное дальше станет общим местом, но большинство небольших видов бизнеса сталкиваются с конкурентным ландшафтом, для которого характерны быстрые изменения. В этих условиях управление изменениями в стратегии рынка, происходящими внутри организации, вероятно, становится для малых видов бизнеса даже более трудной проблемой, чем для крупных.



В результате перечисленных выше причин малые виды бизнеса должны внимательнее выявлять и предвидеть изменения, происходящие как внутри их структуры, так и во внешней конкурентной среде.

Рассмотрим пример деятельности компании FurnitureCo - реально существующей структуры бизнеса (см. пример 5.1). FurnitureCo соперничает с большим числом конкурентов, выпускающих самые разные типы и стили столов и стульев для кухонь и столовых. Каждый год конкуренты предлагают на рынке новые проекты. Все это сопровождается большим шумом в ходе рекламных кампаний продвижения в розничной торговле, скромной рекламой и активными демонстрациями своей продукции. Кроме того, основные сети розничных магазинов постоянно меняют критерии закупок мебели, стараясь предвосхитить предпочтения своих покупателей и в какой-то степени даже их направить. Ежегодно появляются новые технологии, демонстрируемые на профессиональных и торговых выставках, влияющие на проектирование и производство мебели. Из-за этого FurnitureCo каждый год должна вносить множество незначительных изменений в стилевое оформление своих двух товарных серий, а в каждой из этих серий предлагать новые предметы.

Важность стратегии для малого бизнеса

По некоторым причинам, отмеченным выше, т.е. уязвимости к рыночным изменениям и нехватки ресурсов, стратегия для таких структур малого бизнеса, как FurnitureCo, очень важна. В этой главе показано, что анализ и процессы осмысления, связанные со стратегией, позволяют структурам малого бизнеса не только создавать стратегии, с помощью которых они эффективно конкурируют, но и непрерывно их уточнять, реагируя на изменения окружающей среды. Без такого стратегического мышления малый бизнес, скорее всего, станет жертвой трансформации отрасли и не выживет, что вполне типично для современного конкурентного ландшафта.

Без стратегии, показывающей, на какие товарные серии следует обращать особое внимание (а какими заниматься не следует), FurnitureCo могла бы перескакивать с одной товарной серии на другую. Или, что тоже возможно, пыталась бы поверхностно заниматься многими типами продукции. При таком развитии событий она в значительной степени снизила бы возможность упрочить свою репутацию на рынке, а также в основных каналах распределения, считающих FurnitureCo надежным постав-

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [ 57 ] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]