ной деятельности японской структуры бизнеса в автомобильной и мотоциклетной отраслях: девять мировых автомобильных компаний и четыре ведущих компании мира, выпускающих мотоциклы, также располагаются в Японии. Аналогично, в отраслях, где действует Hewlett-Packard, не только эта компания добилась успеха: американские структуры бизнеса занимают ведущие позиции в производстве рабочих станций, персональных компьютеров, медицинских инструментов, испытательного и инструментального оборудования. В 1989 г. две компании, базировавшиеся в Дании, слились в Novo-Nordisk. Сейчас эта структура доминирует в экспорте инсулина. Но Novo-Nordisk еще и мировой лидер по поставкам промышленных ферментных препаратов, области, где на мировом рынке успешно конкурируют и другие датские компании.

С точки зрения конкуренции еще нагляднее важность размещения демонстрирует географическая концентрация ведущих компаний в рамках отдельных государств. Особенно интересны примеры такого рода в США. Несмотря на свободу торговли между отдельными штатами, общий язык и единые в рамках всей страны федеральные законы, а также большое сходство штатов по многим другим показателям, успешно действующие конкуренты в конкретных отраслях бизнеса не разбросаны по территории этого государства равномерно. Так, издательское дело очень сильно сконцентрировано в Нью-Йорке; производство кинофильмов и телевизионных программ - в Голливуде; производство офисной мебели - в западной части Мичигана; фармацевтика - в Филадельфии и Нью-Джерси; производство трикотажа и домашней мебели - в Северной Каролине; производство искусственных суставов - в Индиане. К этому списку можно добавить бесчисленное количество других пунктов. Можно отыскать и иные примеры географической концентрации, проявляющейся в разных государствах в разной степени**.

* М.Е. Porter. Competition in Global Industries: A Conceptual Framework Competition in Global Industries. M.E. Porter (Ed.) - Boston: Harvard Business School Press, 1986; G.T. Crocombe, J.M. Enright, and M.E. Porter. Upgrading New Zealands Competitive Advantage. - Auckland, New Zealand: Oxford University Press, 1991; O. Solvell, I. Zander, and M.E. Porter. Advantage Sweden. - Stockholm, Sweden: Norstedts, 1991.

** M. J. Enright. The Determinants of Geographic Concentration in Industry. - Harvard Business School Working Paper 93-052,1993; M.J. Enright. Organization and Coordination in Geographically Concentrated Industries Coordination and Information: Historical Perspectives on the Organization of Enterprise. - Chicago: University of Chicago Press/NBER, 1994.

Внимательный анализ конфигурации и координации видов деятельности в глобальных компаниях, включая Novo-Nordisk, Hewlett-Packard и Honda, показывает сильное влияние характера мест размещения на их деятельность. Однако отчеты, показывающие широкое географическое распределение видов деятельности транснациональных компаний, порой могут привести в заблуждение. Диверсификация компаний часто означает активизацию видов деятельности в других странах, но в разных странах эти виды могут быть разными. В конкретных видах бизнеса виды деятельности оказываются распределенными гораздо в меньшей степени.

При оценивании географического распространения более важным отличием становится разница между типами видов деятельности, размещаемых в разных странах. Наблюдается следующая тенденция: международные компании концентрируют наиболее современные и сложные виды деятельности в одной стране, обычно (хотя в последнее время все меньше) в собственной. Так, Novo-Nordisk создает рынки для своей инсулиновой продукции по всему миру и отыскивает источники сырья в глобальном масштабе, но наиболее важные в стратегическом плане виды деятельности в своей цепочке ценности - производство, исследования и разработки - осуществляет в Дании. Honda прибегает к широкому распространению производства и сбыта по всему миру. Однако ее «родной» базой для разработки стратегии, проектирования и выпуска наиболее важных комплектующих продукции, включая все основные исследования, связанные с двигателями, остается Япония. Операции Hewlett-Packard охватывают более шестнадцати тысяч товарных серий, продаваемых по всему миру. Однако она концентрирует ответственность по каждой такой серии, включая производство ключевых комплектующих, исследования и разработки, а также принятие решений, каждый раз в одном конкретном месте.

Еще одним свидетельством сказанного является деятельность Asea Brown Boveri (ABB), часто называемой прототипом компании, не имеющей национальной идентификации*. Структуры ABB разбросаны по всему миру, причем каждая из них несет полную ответственность за создание и ведение бизнес-стратегии, выбор приоритетов при разработке и распределении продукции по странам в каждой товарной серии. Основные ее структуры, занимаю-

Н. Cristeina. The Role of Home-Based Advantages in Global Expansion: Five Case Studies (неопубликованный исследовательский отчет MBA). - Harvard Business School, May 1993.

щиеся силовыми трансформаторами, располагаются в Германии, электрическими приводами - в Финляндии, автоматикой - в США. Более того, транснациональные компании, как создается впечатление, все чаще переводят свои штаб-квартиры, отвечающие за конкретные виды бизнеса, из одной страны в другую.

Относительные или конкурентные преимущества

Кажущийся парадокс с точки зрения конкурентного преимущества между глобализацией конкуренции и сильной национальной или даже локальной ролью можно разрешить, если принять, что логика, управляющая соперничеством мест расположения, сместилась с необходимости обеспечения относительного преимущества к более широкому явлению - обеспечению конкурентного преимущества.

Конкурентное преимущество, обеспечиваемое за счет снижения расходов на факторы производства (например, на труд, сырье, капитал, инфраструктуру) или благодаря размеру, по-прежнему существует. Но в большинстве отраслей оно сейчас таковым не является. В результате компания больше не может выплачивать работникам прежних высоких заработных плат. Сейчас глобализация позволяет компаниям получать конкурентное преимущество за счет размещения источников сырья, капитала или даже научных знаний в какой-то области и распределять отдельные виды деятельности по другим странам, чтобы получить преимущество за счет дешевого труда или капитала. Глобальная компания должна делать это для обеспечения операционной эффективности. Неумение распределить виды деятельности для получения относительного преимущества не позволяет компании воспользоваться потенциальными преимуществами и приводит к ее отставанию от конкурентов.

То же самое можно сказать и о размере национального рынка, который становится гораздо менее важным фактором, чем способность проникать на более обширный мировой рынок. Более того, современные технологии позволяют компаниям снижать, устранять или обходить многие узкие участки, связанные с относительным преимуществом. Например, японские компании процветают во многих отраслях, несмотря на высокие местные расходы на энергию и земельные участки, потому что стали пионерами в экономии энергии и внедрении инноваций, связанных с экономией пространства. Примером может служить так называемое «тощее» производство. Новые технологии также снижают экономию на масштабах*, тогда как вертикальная ин-