рибьюторов или на партнеров по совместным предприятиям). Но часть видов деятельности в цепочке ценности может быть не связана с заказчиком, что предоставляет международной компании свободу рук в выборе числа мест размещения таких видов деятельности. При использовании транснациональной стратегии компания выполняет всю цепочку ценности в каждой стране, где ее дочерняя структура имеет полную или почти полную автономию, позволяющую ей подгонять виды деятельности к особенностям конкретной страны. При использовании глобальной стратегии компания целенаправленно размещает виды деятельности в разных странах и координирует их таким образом, чтобы обеспечить конкурентное преимущество всей сети.

Конфигурация

Выбирая места для размещения каждого своего вида деятельности и количество таких мест, компания за счет такой международной конфигурации видов деятельности получает конкурентное преимущество. Один из факторов, влияющих на размещение видов деятельности, - это наличие относительного преимущества по показателям выполнения конкретного вида деятельности. Например, место имеет самую высокую эффективность по совокупности исходных материалов или сотрудников с точки зрения затрат. Так, некоторые транснациональные компании, занимающиеся программным обеспечением, размещают виды деятельности, связанные с отладкой и использованием программного обеспечения, в Индии. В этой стране можно найти программистов с высокой профессиональной подготовкой, платить которым можно относительно немного. Поскольку размещение на основе относительного преимущества варьируется от одного вида деятельности к другому, за счет оптимального размещения этих видов бизнеса глобальная компания получает потенциал конкурентного преимущества и сопутствующие ему выгоды.

Второй и часто менее понимаемый фактор, определяющий выбор размещения, - конкурентное преимущество или преимущество на основе производительности. Как будет показано в ходе последующего обсуждения, виды деятельности или группы видов деятельности обычно размещаются в странах с наиболее привлекательными условиями для инноваций и роста производительности.

Выбор места включает принятие решений не только о том, где размещать вид деятельности, но и сколько иметь таких мест. Компания может концентрироваться на одном виде деятельно-

сти в одном месте, чтобы обслуживать из него весь мир, или распределить этот вид деятельности на несколько или даже на много мест. Концентрируя вид деятельности, компании могут экономить на масштабах или оперативно использовать возможности профессионализации работников (как говорят специалисты, «перемещаться по кривой обучения»). Концентрируя группу взаимосвязанных видов деятельности в одном месте, компания может обеспечить более высокую степень их координированнос-ти. Распределение видов деятельности по ряду мест, наоборот, может быть оправдано необходимостью минимизировать издержки на транспортировку и хранение, хеджировать риски, возникающие при наличии только одного места, обеспечить подгонку продукции к местным рыночным запросам, способствовать получению всесторонних знаний об условиях в отдельных странах и на отдельных рынках, затем передаваемых в штаб-квартиру для обобщения и выработки соответствующих решений с учетом давления и инициатив местных властей, часто стремящихся, чтобы компания выпускала и/или продавала в этой стране свою продукцию.

Глобальная компания должна распределять только виды деятельности, необходимые для получения указанных выгод, и не заниматься никакими другими. Как производительность, так и легкость инноваций возрастают (при прочих равных условиях), если по возможности больше видов деятельности располагаются по соседству друг с другом. Это минимизирует расходы на координацию и транспортирование. Иногда компания должна распределить какой-то вид деятельности в страну, чтобы получить возможность (скажем, разрешение местных властей) сконцентрировать там и другие виды деятельности. Создание местных сборочных предприятий в ряде стран, например, может позволить компании импортировать комплектующие, существенно влияющие на объем выпуска, в каждую из таких стран и тем самым сконцентрировать производство таких комплектующих там, где это более выгодно. Распределяемыми видами деятельности следует выбирать те, убытки (плата за распространение) от которых, с точки зрения экономии на масштабах или обучения, самые незначительные или требующие наименьшей координации с другими видами деятельности.

Координация

Глобальная стратегия также может внести свой вклад в обеспечение конкурентного преимущества за счет координации видов деятельности, осуществляемых в разных местах. На потенциаль-

ные конкурентные преимущества влияют методы координации, технология и решения по объему выпуска по распределенным видам деятельности. Эти преимущества связаны со способностью реагировать на динамичность условий (например, на изменяющиеся цены на сырье или обменные курсы валют); осуществлять процесс обучения работников в других странах; наращивать репутацию корпоративного бренда для динамичных покупателей, встречающихся с продукцией компании в разных местах (McDonalds или Coca-Cola); уметь дифференцировать и эффективнее обслуживать многонациональных покупателей, одновременно взаимодействующих с рядом структур компании в нескольких странах; уметь более эффективно вести переговоры с властями, используя политику «кнута и пряника», расширяя или сужая объем местных операций; эффективнее реагировать с точки зрения затрат на угрозы конкурентов, выбирая место, где вы будете вести с ними сражения. Некоторые из этих характеристик относятся к операционной эффективности, в то время как другие работают на усиление уникальности позиции компании. Из сказанного выше следует: для получения выгод от распределенных видов деятельности необходима их координация. Потенциальные преимущества координации этого рода следует сопоставить с выгодами варианта, когда каждая единица действует автономно и приспосабливает свои виды бизнеса к местным условиям. Международная стратегия, включающая высокие уровни автономности для отдельных разрозненных единиц, более благоприятна, когда местные запросы и условия сильно варьируются, все потребители местные или когда на масштабах можно получить только небольшую экономию. На практике баланс между координацией и автономией во многом зависит от вида деятельности.

Возможны разные формы координации, связанные с размещением мест, включая установление общих стандартов, обмен информацией и распределение сфер ответственности между отдельными местами. Координация, включающая распределение ответственности по странам (например, постановка каждому месту своей задачи по производству конкретных моделей), также может обеспечить общую экономию на масштабах. Координация, включающая обмен информации, позволяет компании получить выгоды от масштабного обучения, иногда даже в пределах земного шара.Таким образом, координация может помочь компании воспользоваться преимуществами от распределенных видов деятельности; и наоборот, неудачи в координировании видов деятельности могут существенно уменьшить перечисленные выше