Пример 3.5
Продолжающаяся оптимизация видов деятельности в цепочке ценности Dell Computer: примеры 90-х годов
Источники ресурсов
Сокращенное число поставщиков: с 204 в 1992 г. до 47 в 1997 г. Договор с поставщиками о хранении большей части компонентов на своих складах, располагающихся на расстоянии 15 минут езды от заводов Dell.
Производство
Производственная система нового зааода, построенного в 1997 г., имеет ячеистую структуру, что дает значительно большую эффективность, чем традиционные конвейерные сборочные линии, использовавшиеся раньше.
Середина 90-х годов: с 30 до 14 сокращено среднее число прикосновений сотрудников к жесткому диску во время работы с ним. В результате доля бракуемых дисководов снижена с 40 до 15%, а общий показатель брака персональных компьютеров Dell снижен на 20%.
Логистика
В1997 г. прекращена поставка мониторов Sony, выпускаемых в Мексике, для предприятия Dell а Техасе. Вместо зтого мониторы Sony будут напрямую поставляться потребителям специализированной транспортной компанией. По оценкам, только зтот шаг приведет к экономии $30 на один монитор при 6 млн. единиц, доставляемых за год.
Маркетинг и продажи
В июле 1996 г. запущен онлайновый магазин, позволяющий потребителям заказывать нужную конфигурацию компьютера, размещать заказ и прослеживать его прохождение, а также получать техническую поддержку (24 часа в сутки), что резко снижает издержки Dell. Если же потребители совершают только часть покупок и получают техническую поддержку через Интернет, компании все равно приходится использовать для консультаций и телефон. Однако указанный сетевой аариант дает значительную экономию на издержках.
По V.K. Rangan and М. Bell. Dell Online. - Harvard Business School, Case 9-598-116,1998.
4) проектирование системы цепочки ценности для бизнес-единицы;
5) управление цепочкой ценности.
В примере 3.6 в обобщенном виде приведены ключевые вопросы, на которые необходимо ответить при создании ключевых элементов стратегии бизнес-единицы и последующем управлении ими.
Пример 3.6
Определение стратегии бизнес-единицы: ключевые вопросы
Формулирование целей бизнес-единицы
Каких финансовых целей (например, каких доходов на активы) предполагается достичь?
Какую рыночную позицию (например, по рыночной доле) планирует занять бизнес-единица и какие задачи по удовлетворению запросов потребителей решить?
Какие внутренние задачи (например, удержание сотрудников, сокращение времени цикла) предполагается решить? Какие инновационные и обучающие цели (например, процент продаж, получаемый от реализации новых продуктов) стоят перед компанией?
Определение масштабов деятельности бизнес-единицы
На какие потребительские сегменты будут направлены усилия? Каким будет географическое присутствие компании на рынке? Какой набор товаров и услуг будет предложен целевым потребителям?
Определение планируемых баз
для получения конкурентного преимущества
По каким координатам компания планирует опережать конкурентов и сохранять превосходство?
По каким координатам будет сохраняться паритет с ними? Почему? По каким координатам компания может отставать от них? Почему?
Проектирование системы цепочки ценности для бизнес-единицы
Какой основной подход к проектированию архитектуры цепочки ценности будет реализован?
Какие виды деятельности, связанные с потребителями, следует осуществлять компании самостоятельно?
Какие виды деятельности, связанные с потребителями, будут переданы для выполнения партнерам по бизнесу (включая вариант формирования союзов или создания совместных предприятий)? Каким образом мы снизим/устраним риски невыполнения, непропорционального изъятия ценности или вытеснения, возможные при взаимодействии с партнерами по бизнесу?
Имеются ли у нас ресурсы и ТОП-характеристики для появления указанных разновидностей партнерств для создания ценности? Если реализация будет осуществлена так, как планируется, приведет ли учреждение партнерств к созданию желаемой потребительской ценности, конкурентному преимуществу и росту акционерной стоимости?
Управление цепочкой ценности
Каковы факторы, влияющие на потребительскую ценность, структуру издержек и инвестиции в активы, по каждому виду деятельности в цепочке ценности компании?
Как компания будет управлять каждым фактором по ценности и издержкам, чтобы обеспечить конкурентное преимущество? Как будет гарантирована высокая степень интегрированности между видами деятельности, входящими в цепочку ценности, в том числе и выполняемыми партнерами по бизнесу.