и отслеживать регулярно и непосредственно политику поставщика и даже влиять на нее.

2. Риск непропорционального изъятия ценности. Этот риск возникает, если партнеры могут забирать большую часть прибыли, генерируемой цепочкой ценности. Создается впечатление, что бизнес-единица IBM, занимавшаяся персональными компьютерами, попала в подобную ловушку, когда решила строить свою политику на использовании операционной системы Microsoft и микропроцесса Intel. Себе IBM оставила задачу проектирования, сборки и маркетинга персональных компьютеров. Учитывая, что IBM не имела ни хорошей собственной операционной системы, ни собственного микропроцессора, ее решение полагаться на Microsoft и Intel с точки зрения создания более сильной системы цепочки ценности было блестящим. К сожалению, со временем операционная система и микропроцессор стали гораздо более сложными продуктами, добавляющими большую ценность, которые Microsoft и Intel контролировали почти монопольно. И наоборот, появление производителей компьютерных клонов сделало задачу проектирования, сборки и маркетинга персональных компьютеров более типовой. В итоге не IBM, a Microsoft и Intel стали контролировать систему цепочки ценности, что позволяло этим поставщикам забирать большую часть прибыли, получаемой IBM от своего компьютерного бизнеса. Фактически, в отрасли персональных компьютеров так называемый «стандарт 1ВМ» сменился «стандартом Intel» (для MS Windows и Intel).

Существуют три подхода, при помощи которых бизнес-единица может защитить себя от риска непропорционального изъятия ценности. Первый из них - сохранить у себя ключевые виды деятельности, не имеющие субститутов. Кроме того, она может постоянно заниматься наращиванием и совершенствованием своих компетенций, связанных с критичными видами деятельности, чтобы их высокие параметры не позволяли снижать зависимость партнеров от нее. И третье - она может приобрести долю акций в бизнесе партнеров на раннем этапе развития. К сожалению, IBM не удалось воспользоваться ни одним из них, чтобы защитить свой бизнес, связанный с персональными компьютерами. Это привело к следующему. Во-первых, со временем ее собственные виды дея-

тельности (проектирование, сборка и маркетинг) стали менее критичными и более легко заменяемыми. Во-вторых, Microsoft и Intel продолжали наращивать свое присутствие в видах деятельности, которыми IBM «поручила» им заниматься, и теперь доминируют в этом секторе рынка. И в-третьих, IBM совершила логическую ошибку, когда не воспользовалась вариантом покупки и сохранения пакетов акций Microsoft и Intel.

3. Риск вытеснения. Это риск того, что партнеры по бизнесу в конечном итоге вообще вытеснят вашу бизнес-единицу с данного направления. Этот риск по своей сути - предельный вариант предыдущей разновидности. Поэтому основные защитные механизмы против него остаются теми же самыми. Бизнес-единица должна определить виды деятельности, входящие в цепочку ценности, и сделать все, чтобы они оставались критичными, незаменимыми, чтобы их нельзя было имитировать. Как альтернативный вариант: бизнес-единица должна попытаться приобрести долю акций партнеров по бизнесу еще на начальном этапе взаимодействия с ними.

Управление цепочкой ценности

Разработав оптимальную систему цепочки ценности, бизнес-единица должна обеспечить ключевые процессы, позволяющие осуществлять эффективное управление ею. Это означает необходимость добиться совершенства:

1) в управлении отдельными видами деятельности;

2) во внутреннем интегрировании видов деятельности;

3) в интегрировании цепочки ценности компании с цепочками ценности поставщиков, заказчиков и других партнеров по бизнесу.

Управление отдельными видами деятельности, входящими в цепочку ценности

Каждый вид бизнеса - это комбинация нескольких видов деятельности. Например, далеко не полный список видов деятельности «персональные компьютеры Dell», выглядит следующим образом:

• наем, подготовка, развитие и сохранение сотрудников;

• маркетинговые исследования;

• проектирование продукции;

• поиск источников исходных материалов и компонентов, выпускаемых внешними структурами;

• собственное производство компонентов;

• сборка персональных компьютеров;

• маркетинг и продажа персональных компьютеров;

• послепродажное обслуживание;

• физическое распределение персональных компьютеров;

• управление оборотным капиталом;

• управление структурным капиталом.

При управлении каждым из указанных видов деятельности, входящих в цепочку ценности, основными целями должны быть: обеспечение максимальной итоговой потребительской ценности, минимальной итоговой структуры затрат и минимальных инвестиций в активы. Чтобы добиться достижения этих целей, требуется хороший анализ факторов, потребительской ценности, структуры издержек и инвестиций в активы, связанные с конкретным видом деятельности. Рассмотрим бизнес Procter & Gamble (P&G), связанный с производством одноразовых подгузников. Анализ следует начать с идентифицирования точных составляющих структуры издержек по основным компонентам. Следующий шаг - взять каждую из составляющих расходов и определить, почему расходы именно таковы, что препятствует их росту или снижению. Предположим впитывающий материал, один из основных составляющих подгузника, стоит $0,006 на единицу продукции. Анализ P&G может выявить четыре основных фактора, влияющих на эти затраты. Во-первых, в ходе разработки продукции определяется качество и количество впитывающего материала на один подгузник. Во-вторых, при массовых закупках появляется экономия на масштабах. В-третьих, время принятия решений по закупкам влияет на рыночные цены. И в-четвертых, выбор технологии производства и эффекты кривой обучения совместно определяют ставку дохода и долю бракованных подгузников, которые придется уничтожить до конечной упаковки и отправки. Аналогично, можно определить факторы издержек по любой другой составляющей. Только управляя каждым из таких факторов и добиваясь результатов, превосходящих результаты конкурентов, также выпус-