назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [ 41 ] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]


41

Пример 3.4

Архитектура цепочки ценности Dell Computer по состоянию на 1997 г.

«Непосредственная» модель Dell

Система, основанная на заказах типа «тяни», материалах, поставляемых в варианте «точно в срок», постоянном производственном потоке и прямой доставке:

Поставщики -> Dell -> потребители.

«Непрямая» модель конкурентов

Система на основе накопления запасов:

Поставщики -> производитель персональных компьютеров -> розничная торговля/розничный продавец -> потребитель.

Преимущества, обеспечиваемые «непосредственной» моделью Dell

Устранения транзакционных издержек, связанных с предприятиями розничной торговли и розничными торговцами.

В среднем товарные запасы на 7-13 дней работы (вместо 60-100 дней), хранящиеся при использовании типовой «непрямой» модели.

Более низкие издержки на компоненты (на 6%), поскольку цены на них падают постоянно, а комплектующие персональных компьютеров Dell в среднем на 60 дней новее.

Преимущество первого участника, предлагающего потребителям новейшие технологии и комплектующие.

Прямые контакты с потребителями, что обеспечивает полное понимание потребительских запросов и позволяет точно прогнозировать спрос.

Производство, основанное на получаемых запасах и тем самым позволяющее Dell составлять специальную конфигурацию компьютера по «железу» и программному обеспечению отдельно для каждого потребителя.

Отсутствие необходимости в дисконтных ценах или возврата нераспроданных товаров. Преобразование продаж в поток денежных средств происходит у Dell в среднем менее чем за 24 часа (по сравнению с 35 днями у Compaq).

По V.K. Rangan and М. Bell. Dell Online. - Harvard Business School, Case 9-598-116,1998.

Собственное производство или аутсорсинг

За некоторыми исключениями, ведущий принцип в отношении принимаемых решений, связанных с выбором между собственным производством или аутсорсингом, заключается в том, долж-



на ли бизнес-единица сама заниматься каким-то видом деятельности, который другие компании (ее партнеры по бизнесу) могут осуществить эффективнее и производительнее. Например, компания ведет конкурентную борьбу на рынке компьютеров класса ноутбук. Анализируемая структура по сравнению с другими компаниями имеет узкие места в технологиях изготовления плоских дисплеев. Если компания будет самостоятельно производить такие дисплеи, ей придется контролировать большой набор видов деятельности при высоком риске снижения качества и показателей функционирования общего набора товаров и услуг. Альтернативный вариант: размещение заказа на производство дисплеев во внешней структуре. Это повысит конкурентное преимущество компании с точки зрения потребителей, но в то же время увеличит ее зависимость от партнеров. Другими словами, вопрос выбора самостоятельного производства или аутсорсинга требует, чтобы компания выбрала компромисс между размером общего вознаграждения и своей долей в нем.

Единого универсального руководства, где рассказывается, в какой мере компания должна полагаться на партнеров, не существует. Оптимальное решение зависит целиком от конкретной ситуации и сопоставления ТОП-характеристик бизнес-единицы и ее потенциальных партнеров по бизнесу. Возьмем, например, производителя ноутбуков, о котором говорилось выше. Предположим, что ключевыми ТОП-характеристиками, необходимыми для доминирования на рынке плоских дисплеев, считаются технология продукции (проектирование) и технология процесса (производство). Если компания не сильна в применении этих технологий (продукта и процесса), оптимальным решением может стать закупка дисплеев у внешнего поставщика. Если же компания - лидер в технологии продукта, но не сильна в технологии процесса, лучше всего сконцентрировать усилия на проектировании, а лицензию на продукт передать внешнему подрядчику для изготовления дисплеев по ее заказу. Альтернативный вариант: что делать, если проектирование не является сильной стороной бизнес-единицы, но она преуспевает в разработке технологии? При таком сценарии лучший вариант - приобретение лицензии на проект продукта у внешнего партнера и развертывание самостоятельного производства дисплеев.

Ответ на вопрос о развитии самостоятельного производства или проведении аутсорсинга требует чрезвычайно тонкого анализа «ключевых компетенций» компании и ее слабых сторон. Роль такого анализа в формировании успешной стратегии ком-



пании можно продемонстрировать на примере действий корпорации Marriott. В конце 70-х годов менеджеры корпорации пришли к выводу: в гостиничном бизнесе доминирующей компетенцией становится управление гостеприимством (т.е. способность управлять сотрудниками и операциями), а не управление недвижимостью. Но в предыдущие годы основная часть инвестиций корпорации осуществлялась именно в недвижимость. Сделанное открытие привело к существенному изменению в подходе к распределению ресурсов. В качестве одной из составляющих стратегии Marriott начала продавать недвижимость инвестиционным синдикатам, одновременно сохраняя долгосрочные (как правило, на 75 лет) контракты на право управления отелями. В качестве другой - стала проводить агрессивную программу реинвестирования капитала, полученного от продаж недвижимости, направляя его в развитие новых гостиничных структур. Затем эти новые структуры также будут проданы внешним инвесторам, но за корпорацией сохранится право управления ими. Реализация этой стратегии в 1975-1985 гг. не только резко повысила поступления на капитал (с менее 10 до более 20%), но и вывела Marriott из статуса новичка в бизнесе, связанном с проживанием гостей, в лидера по рыночной доле гостиничных структур США с полным комплексом услуг.

Подход, когда основные виды деятельности передаются для выполнения другим компаниям - лидерам по этим направлениям, может улучшить общий пакет товаров, услуг и сделать привлекательнее цены, предлагаемые потребителям и заказчикам. Однако эта стратегия имеет свои риски. При взаимодействии с внешними партнерами можно выделить по крайней мере три типа рисков, возникающих в этом случае:

1. Риск невыполнения. Партнер может оказаться неспособным выполнить свои обязательства или из-за того, что его ТОП-характеристики ухудшились (по параметрам качества его товаров или услуг либо степени его преимущества над остальными), или потому, что обслуживание вашей бизнес-единицы перестало быть для него приоритетным. Бизнес-единица, учитывая это риск, может подстраховаться, найдя, например, альтернативных поставщиков, или, выполняя частично обязанности поставщиков (например, за счет «частичной интеграции»), в какой-то степени устранить угрозу зависимости от них. Кроме того, приобретя акции поставщика, она может стать одним из совладельцев его структур

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [ 41 ] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]