Исходите из того, что условия конкуренции со временем будут меняться

Существуют как минимум две причины, обуславливающие такие изменения.

1. Изменения в потребительских приоритетах и покупательском поведении. Приоритеты потребителей со временем меняются. Происходит это по целому ряду причин: из-за экономического спада, появления субститутов, изменения технологии изготовления продукта и т.д. До появления на рынке кварцевых часов основным дифференцирующим фактором в часовой отрасли была точность хода. Однако когда кварцевые часы стали массовым продуктом, выяснилось, что самые дешевые кварцевые часы показывают время точнее, чем самые дорогие механические часы. И теперь дифференцирующий фактор рынка изменился: ставку стали делать на другие технические характеристики (наличие секундомера или сочетание часов с калькулятором) и дизайн (например, необычный или традиционный циферблат). Другой пример этого рода - промышленные клапаны, предлагаемые Fisher Control, Masoneilan и Neles Control. Поскольку покупатели этой продукции - структуры бизнеса, действующие в глобальном масштабе, важным дифференцирующим фактором дополнительно к техническим характеристикам, качеству, обслуживанию и ценам стала возможность выхода компании на общемировой рынок.

2. Достижение конкурентного паритета. Даже если потребительские приоритеты неизменны, сама по себе динамика конкуренции часто приводит к изменению характеристик, обеспечивающих преимущество конкурентов. Возьмем, к примеру, автомобили Honda. Высокая надежность - главная, но и не единственная причина того, что автомобиль Honda Accord в конце 80-х годов продавался в США лучше любых других марок. Однако надежность - ключевой фактор успеха - в первую очередь привлекала внимание конкурентов, стремившихся улучшить показатели своей работы. Сейчас разрыв по параметрам надежности между автомобилями Honda и моделями соперников так мал, что как фактор конкуренции он уже не играет роли. Можно сказать, что надежность стала стандартным атрибутом автомобилей этого класса. И потребители исходят из того, что большинство

участников рынка поставляют в равной степени надежную продукцию. Таким образом, достижение конкурентного паритета в этой области открывает возможности для конкуренции по другим параметрам (например, по стилю). Когда стиль Honda потребители сочли «устаревшим», компания потеряла часть своей рыночной доли, несмотря на то, что надежность ее автомобилей оставалась очень высокой. Как видите, в любой отрасли ключевые факторы успеха со временем неизбежно меняются, особенно когда конкуренты достигли паритета по прошлым ключевым факторам успеха.

О конкурентных преимуществах компании Dell Computer в 1997 г. рассказано в примере 3.3. Причин, обеспечивающих ей превосходство над конкурентами, было несколько. Если говорить обобщенно, эти преимущества (с точки зрения потребителей) обеспечивались в первую очередь преимуществом Dell по управлению цепью поставок. О том, как Dell создала свою цепь поставок и управляла ею, рассказано в следующем параграфе.

Проектирование системы цепочки ценности

Понятие цепочки ценности впервые использовано в работе Майкла Портера*, который назвал так набор взаимосвязанных видов деятельности - от первичных операций до конечных, которые бизнес-единица осуществляет сама и во взаимодействии со своими поставщиками, заказчиками и другими партнерами по бизнесу. Проектирование такой системы и управление ею оказывает решающее влияние на характер потребительской ценности, размер конкурентного преимущества и создание акционерной стоимости. При отсутствии явно выраженного подхода к проектированию цепочки ценности заявления о бизнес-стратегии - это всего лишь набор надежд, пожеланий и мечтаний, т.е. явно не доведенный до готовности продукт.

Любой бизнес-единице при разработке системы цепочки ценности необходимо определить два основных компонента:

1. Проектирование архитектуры цепочки ценности. Что представляет из себя проектирование базовой системы создания ценности, согласно которой исходные составляющие будут преобразованы в конечный продукт?

* Michael Е. Porter. Competitive Advantage. - New York: Free Press, 1985.

Пример 3.3

Конкурентные преимущества Dell Computer по состоянию на 1997 г.

1. Фоновые преимущества (по показателям внутренних ресурсов и ТОП-характеристик)

Превосходное управление цепью поставок

Превосходные способности, позволяющие хорошо прогнозировать рыночный спрос

2. Явные преимущества (по покупательским критериям)

Низкие затраты на приобретение

Новаторский подход в использовании передовых технологий в производстве комплектующих (в среднем новые комплектующие в персональных компьютерах Dell появляются на 60 дней раньше, чем в аналогичной продукции IBM или Compaq)

Более высокая степень изготовления товара или услуги на заказ применительно к отдельным потребительским сегментам

Более низкий показатель отказов.

Более эффективный и удобный процесс покупки персональных компьютеров

По V.K. Rangan and М. Bell. Dell Online. - Harvard Business School, Case 9-598-116, 1998.

2. Собственное производство или аутсорсинг. Какие виды деятельности в контексте архитектуры цепочки ценности бизнеса-единица будет осуществлять сама, а какие передаст для выполнения поставщикам, другим партнерам по бизнесу или даже заказчикам?

Проектирование архитектуры цепочки ценности

Преобразование исходных составляющих в конечную продукцию с более высокой ценностью всегда включает целую сеть видов деятельности, соединяемых, согласно цепочке ценности, друг с другом через последовательные и/или параллельные связи. Чтобы описать такую сеть, воспользуемся термином архитекту-