назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [ 38 ] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]


38

ли Neon не волнует эксклюзивность отделки салона или рекордные показатели набора скорости, он может очень высоко ценить другие атрибуты - надежность, комфорт, безопасность и низкое потребление топлива.

Дифференциация любого продукта, в том числе и имеющего совсем немного характеристик (например, сталь, дифференциацию которой можно проводить лишь с учетом таких параметров, как постоянство качества партий или оперативность доставки), можно проводить несколькими способами. Более того, далеко не все типы дифференциации обязательно повышают структуру издержек (как, например, различные ремешки и циферблаты часов Swatch). Как известно, действуя в рамках цен, приемлемых для целевого потребителя, чем больше типов дифференциального преимущества бизнес-единица может создать, тем устойчивее будет ее доминирование на рынке.

Пример 3.2 показывает возможности появления конкурентных преимуществ на протяжении всего цикла жизни типичного продукта - от закупки до потребления и утилизации упаковки.

Согласовывайте два аспекта конкурентного преимущества: того, что бизнес-единица делает явно (наглядные проявления), и тех ее ТОП-характеристик, которые не всегда видны (фоновые)

Если воспользоваться аналогией театра, полезно подумать о конкурентном преимуществе и конкурентных недостатках как о двух уровнях реальности: происходящей на сцене и за кулисами. Явные преимущества (происходящее на сцене) - это конкурентные преимущества с точки зрения покупательских критериев. Например, в конкурентной борьбе между Соке и Pepsi явное преимущество или явный недостаток формулируется относительно таких атрибутов, как цена, имидж, вкус и доступность товара. И наоборот, понятие фонового преимущества относится к конкурентному преимуществу на уровне базовых ресурсов и ТОП-характеристик, обеспечивающих создание явных преимуществ или наличие явных недостатков. В конкурентной борьбе Соке и Pepsi, например, к фоновым преимуществам могут относиться такие атрибуты, как структура затрат, эффективность рекламы, навыки и умения в области рекламы и сильные характеристики инфраструктуры, связанной с производством бутылок. По опыту знаю, что компании часто совершают ошибки, предпринимая атаку на конкурентов без предварительного анализа



Пример 3.2

Выявление возможностей для создания конкурентного преимущества

Проанализируйте весь цикл покупки и потребления продукта, совершаемый потребителем:

• Как он приходит к необходимости совершить покупку?

• Как формулирует зту потребность?

• Как идентифицирует альтернативные варианты?

• Каким образом выбирает продавца?

• Как размещает заказ?

• Как оплачивает заказ?

• Что он делает после отправки заказа?

• Каким образом доставляются товары и услуги?

• Как хранятся доставленные товары?

• Как используются доставленные товары и услуги?

• Как обслуживаются доставленные товары и каким образом они совершенствуются?

• Как потребитель примает решение о необходимости заменить товар или услугу?

• Как он избавляется от старых товаров?

ситуации в целом и не удостоверившись, что у самих существует согласование между явными и фоновыми преимуществами.

Без фонового преимущества нападение на конкурента почти всегда оказывает разрушительное воздействие на атакующего. Давайте рассмотрим этот аспект подробнее, еще раз вернувшись к войнам между разными сортами колы. Предположим, что сейчас 1975 г., а вы управляете бизнесом Pepsi, связанным с прохладительными напитками. Вы отслеживаете действия Соке по основным каналам распределения (супермаркеты, торговые автоматы и предприятия быстрого питания). Вам хотелось бы перехватить часть доли Соке в канале супермаркетов. Каким образом это можно сделать? Следует ли вам, например, снизить цены на свою продукцию или повысить маржу дилеров, а может быть, целесообразно увеличить расходы на рекламу или же выбрать какую-то комбинацию указанных действий? Решая этот вопрос, важно помнить: каждое из действий, осуществляемых «на сцене», неизбежно вызовет ответные действия со стороны Соке. Фоновым фактором каждого из таких действий выступает структура затрат. Если у Соке структура затрат ниже, чем у Pepsi, вы можете и выиграть. Но в ходе войны, когда стороны будут предпринимать контрмеры, Соке изначально будет иметь преимущество над Pepsi по таким пара-



метрам, как снижение цен, повышение расходов на рекламу и увеличение маржи дилеров. И любые попытки Pepsi перехватить у Соке часть рынка, почти неизбежно вызовут ответные действия. В результате рыночные доли конкурентов могут уменьшиться, а также понизится и прибыль.

Что же должна Pepsi делать в этом случае? Предположим, что результаты рыночного исследования свидетельствуют, что в ходе слепого тестирования потребители предпочитают более сладкий вкус Pepsi вкусу Соке. Вооружившись таким знанием, самым разумным шагом могла бы стать широкая рекламная кампания с упором на особый вкус Pepsi. В большинстве других отраслей (например, автомобильной или бытовой электроники) конкурент почти всегда имитирует и нейтрализует характеристики продукции, обеспечивающие ваше преимущество. Однако в бизнесе, связанном с производством прохладительных напитков, вкусовые предпочтения потребителей, как правило, очень устойчивы. В связи с этим любые попытки, предпринятые Соке, чтобы сделать свою колу более сладкой и вернуть категорию неустойчивых потребителей, будут сопровождаться риском потери потребителей, предпочитающих традиционный вкус этого напитка. Другими словами, хотя ответные действия Соке и будут вестись с энтузиазмом, с высокой скоростью и достаточно эффективно, они коснутся очень небольшого, как говорят в таких случаях, «замороженного» театра военных действий.

Предположим, Pepsi действительно сделала ставку на вкус и начала перехватывать часть рынка у Соке. Если вы управляете Соке, что делать в такой ситуации, когда по параметрам продукта вы фактически должны действовать в очень узких границах? Обратите внимание, что фоновым преимуществом Соке является более выгодная стоимостная структура. В связи с этим «бой» Pepsi можно дать не на фронте продукции, а на других фронтах, таких как более низкие цены, более высокие расходы на рекламу и/или более высокая маржа дилеров, - там, где фоновое преимущество, обеспечиваемое структурой издержек, действительно сработает.

Конкурентные битвы следует рассматривать не как мелкие разовые стычки, а как динамичную, многоэтапную, многоходовую игру участников рынка. Умный руководитель поступит мудро, если воспользуется советом Джека Уэлча из GE: «Если нет конкурентного преимущества, то вообще не стоит заниматься конкурентной борьбой». Идея, лежащая за этими словами, в полной мере перекликается со словами известного китайского консультанта по военным вопросам Сан Цзу: «Победу следует одерживать до того, как начнете атаку».

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [ 38 ] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]