4. Согласовывайте два аспекта конкурентного преимущества: того, что бизнес-единица делает явно (наглядные проявления), и тех ее ТОП-характеристик, которые не всегда видны (фоновые). Явное преимущество с точки зрения покупательских критериев потребителя нельзя обеспечить, не имея фонового преимущества, выражаемого в требуемых ресурсах и ТОП-характеристиках.

5. Исходите из того, что условия конкуренции со временем изменятся. Основа для конкурентного преимущества может стать иной, и нередко это действительно происходит, порой в драматическом виде.

Всегда думайте о конкурентном преимуществе в относительных терминах

Менеджеров достаточно часто одолевает искушение сказать о конкурентном преимуществе своего бизнеса в абсолютных терминах (например, прекрасные товары, отличные услуги, великолепные цены), что в общем-то не совсем верно. Подобные заявления загоняют в тень важнейший аспект: на рынке имеет значение не то, насколько хорошими являются товары и услуги компании и насколько привлекательны ее цены, а то, насколько лучше воспринимаются все эти параметры по сравнению с предложениями конкурентов.

С точки зрения значимости роли, которую относительное конкурентное преимущество может играть на рынке, полезно проанализировать обзор надежности новых автомобилей, опубликованный Consumer Report в апреле 1991 г. По опубликованным данным, в 1989 г. автомобили General Motors (GM) имели ПО неполадок на каждые 100 новых автомобилей по сравнению с 43 неполадками на 100 автомобилей трех «худших» крупных японских поставщиков (Toyota, Nissan и Honda). К 1990 г. этот показатель у General Motors снизился и выглядел как 40:100 (40 неполадок на 100 автомобилей), а тот же параметр у японских компаний уже выглядел как 17:100. Очевидно, что за прошедшее десятилетие GM сделала существенный шаг в повышении надежности своих автомобилей. Однако имеющиеся данные позволяют предположить, что в 1990 г. GM по-прежнему имела конкурентное отставание по данному параметру. И корпорация осознала, к своему разочарованию, непреложный факт, что при сравнении одного поставщика с другим сопоставление происходит с учетом относительного превосходства, а не абсолютных показателей.

Надо хорошо знать, в чем состоит ваше конкурентное преимущество и в чем вы отстаете от соперников

Фактически, для любого вида бизнеса невозможно, как бы хорошо он не управлялся, быть лучшим по сравнению со всеми конкурентами по каждому покупательскому критерию. Если дело обстояло бы таким образом, рыночная доля такого участника составила бы 100%, что оказалось невозможным даже для операционной системы Microsoft для персональных компьютеров. В любой момент времени каждый бизнес должен рассматриваться только как имеющий относительное конкурентное преимущество по каким-то атрибутам, относительное конкурентное отставание по другим и конкурентный паритет по оставшимся атрибутам. Это понимание должно быть выражено в явном виде и хорошо осознаваться старшими менеджерами компании.

Существуют две важных причины, объясняющие, почему каждая компания должна четко сформулировать не только свои конкурентные преимущества, но и свои конкурентные отставания и конкурентные паритеты.

1. Принимая решение, какие товары или услуги покупать, потребитель всегда оценивает весь набор атрибутов. В связи с этим потребитель взвешивает относительные преимущества вашей компании относительно ее отставаний. Если выразить ту же идею в другом виде, чистое конкурентное преимущество вашей компании - это баланс между вашими преимуществами и недостатками. Поэтому игнорирование или проявление слепоты в отношении своих конкурентных отставаний ведет к серьезному риску переоценивания влияния, оказываемого вашим конкурентным преимуществом на размер вашей рыночной доли и на показатели прибыли.

2. Четкое определение, в чем компания уступает конкурентам, один из важнейших шагов в понимании, какие из этих недостатков могут быть устранены за счет внутренних преобразований либо в результате аутсорсинга конкретного вида деятельности, т.е. передачи заказа внешнему поставщику, имеющему соответствующую компетенцию. Для любой компании, как и для любого менеджера, нет ничего хуже «некомпетенции, не осознающей этого».

Стремитесь иметь много источников конкурентного преимущества

Каждый вид бизнеса должен стремиться получить несколько источников конкурентного преимущества. В течение многих лет считалось, что виды бизнеса должны стремиться конкурировать либо на основе низких издержек, либо через дифференциацию. Однако идея, что каждый вид бизнеса должен выбирать между «дифференциацией» или «стоимостным лидерством», настолько упрощает реальность, в которой действуют компании, что такой подход особой практической ценности не имеет.

Возьмем, например, производство двух успешных товарных серий Daimler-Chrysler - Mercedes-Benz (дорогого автомобиля для эксклюзивных покупателей) и Neon (дешевой машины для массового потребителя). Можно утверждать, что контроль над затратами (а не сокращение издержек) - очень важен для производства и Mercedes-Benz, и Neon. Конечно, целевые потребители Mercedes-Benz гораздо менее чувствительны к цене, чем покупатели Neon. Однако было бы ошибочно делать вывод, что не столь высокая ценовая чувствительность должна по-разному влиять на контроль над затратами в разных производственных подразделениях. Предположим, инженеры Daimler-Chrysler могут снизить издержки при производстве модели Mercedes Е300 на 4%, не ухудшая показатели функционирования автомобиля или иные характеристики, важные с точки зрения покупателей. Поскольку потребители этой товарной серии не очень чувствительны к цене, следующим шагом, возможно, будет не снижение цены, а улучшение характеристик автомобиля или повышение показателей его функционирования (например, в это будут инвестированы средства, полученные от экономии внедрения инноваций и пр.). Поскольку потребители Mercedes чувствительнее к качественным показателям, чем к цене, это, возможно, повысит общую стоимость машины. Таким образом, контроль над затратами применительно к товарной серии Mercedes-Benz может стать одним из факторов, обусловливающих не только улучшение технических показателей, но и повышение цены.

И наоборот, целевые потребители модели Neon весьма чувствительны к цене, и снижение издержек на 4%, скорее всего, может привести к аналогичному снижению цены на автомобиль. Однако, несмотря на стремление к контролю над издержками и более низким ценам, было бы неразумно предполагать, что более низкие цены могли бы стать единственной основой для получения конкурентного преимущества. Хотя покупателя моде-