щие в отрасли изменения, характер конкуренции, показатели функционирования бизнес-единиц, агрессивность и амбициозность менеджеров, их склонность идти на риск.
Определение роли бизнес-единицы в корпорации
Одни бизнес-единицы действуют практически автономно, тогда как другие сильно зависят от связанных с ними бизнес-единиц. Рассмотренная в контексте взаимозависимости и результирующей синергии оптимизация показателей деятельности корпорации в целом, как правило, не синонимична оптимизации показателей деятельности каждой бизнес-единицы, взятой отдельно. В этом контексте определение целей бизнес-единицы должно делаться с учетом ее роли как одного из компонентов общей системы, состоящей из нескольких взаимодействующих единиц.
Обратимся за примером к рынку автомобилей. Компания Toyota выпускает серии автомобилей Lexus и Corolla, ориентированные на элитный и массовый рынок соответственно. В этой компании инновации в сфере продукции обычно начинаются в подразделении продукции высшего класса, и только через какое-то время появляются в подразделении продукции для массового рынка. И наоборот, инновации в сфере процессов обычно начинаются в подразделении продукции для массового рынка, а затем поднимаются вверх - в подразделение выпуска продукции высшего класса. В этом контексте цели таких подразделений должны включать принятие на себя ответственности за указанные инновации и передачу ноу-хау по продукции или по процессам, как это имеет место в рассматриваемом примере.
Стремление к наращиванию бизнеса
Главный враг творчества и инноваций - самодовольство. Поэтому так важно, чтобы при установлении целей бизнес-единицы руководители корпорации поощряли - даже требовали - ставить такие цели по наращиванию бизнеса, которых нельзя добиться легко, продолжая просто играть по прежним правилам. По этому поводу Джек Уэлч, знаменитый руководитель General Electric, заметил: «Если вы уже знаете, как добиться этого результата, то это - уже не цель по наращиванию бизнеса»*. Конечно, при установлении таких целей важно помнить: хотя путь к достижению целей может быть вначале неясным, сами цели должны оставаться в пределах потенциальной достижимости. Это
* General Electric. 1993 Annual Report. P. 5.
объясняется тем, что за каким-то пороговым значением, когда цели начинают восприниматься совершенно нереалистическими и, следовательно, недостижимыми, они быстро начинают терять свою мотивирующую ценность и эффективность.
Определение масштабов деятельности бизнес-единицы
Масштаб деятельности бизнес-единицы отражает границы движения по координате продукции и рынка, т.е. показывает ареал, в рамках которого бизнес-единица будет действовать. Даже когда полностью определен сектор рынка, где будет действовать бизнес-единица, сохраняется возможность выбора конкретной сферы действия по координате продукции, и вариантов здесь довольно много.
Три основные координаты определяют масштаб деятельности бизнес-единицы: координата потребительского сегмента, географическая координата и координата товаров и услуг*. Рассмотрим деятельность подразделения Lighting Division корпорации General Electric (GE). Координата потребительского сегмента описывает, где подразделение должно фокусировать свои усилия по освещению: жилые дома, офисы, фабрики, автомобили, дороги и т.д. Географическая координата определяет, какие рынки GE Lighting должно рассматривать как целевые. И наконец, координата товаров и услуг описывает ассортимент продукции, которую оно должно предлагать своим целевым потребителям.
Определение масштаба деятельности бизнес-единицы требует уделить должное внимание как стратегическим императивам, так и выбору вариантов управленческих действий. Мы используем здесь термин стратегические императивы, чтобы показать, что решения, связанные с масштабами, в значительной степени определяются отраслевым контекстом, т.е. реальностью, оставляющей на усмотрение менеджеров относительно небольшую свободу действий. Например, учитывая потенциально огромную экономию от масштабов при исследованиях и разработках, а также при производстве в отрасли полупроводников, для производителя чипов очень неразумно определять свою географическую координату любой другой, кроме глобальной. С другой стороны, у менеджеров всегда есть определенная свобода действий. На-
К трем указанным координатам конкурентной стратегии или стратегии рынка бизнес-единицы заинтересованной стороны (как показано в гл. 1 и подробно обсуждается в гл. 7) добавляют еще одну - политическую.
пример, на протяжении большей части своей истории компания Dell Computer определяла в качестве своих целевых потребителей корпорации, правительственные структуры и образовательные учреждения. Только во второй половине 90-х годов Dell расширила потребительскую координату, чтобы включить в нее и частных потребителей.
Стратегические императивы как факторы масштаба деятельности бизнес-единицы
Обозначим буквами А и В две смежные области продукции и рынка: скажем, это два потребительских сегмента (например, сегменты промышленных заказчиков и индивидуальных потребителей) или два региона (например, Франция и Германия), или две товарные серии (например, шины для легковых автомобилей и шины для грузовиков). Каким образом менеджер может определить, нужно ли бизнес-единице действовать в той и другой области или лучше остановиться только на одной из них? Ответ основан на решении другого вопроса: велико ли конкурентное преимущество у игрока, действующего в областях А и В, по сравнению с тем, который действует только в области А либо в области В? Чем больше величина такого преимущества, тем яснее, что бизнес-единице просто стратегически необходимо действовать в той и другой области, а не ограничиваться какой-то одной из них. Величина такого преимущества зависит от величины синергии между областями А и В с точки зрения и спроса, и предложения.
Разновидности синергии по спросу определяют выгоды, которые потребители могут получить, используя единственный источник предложений. Выгоды может быть как небольшими (чуть ли не нулевыми), так и значительными. Например, компания Caterpillar закупает для работы и готовую продукцию (компьютеры), и исходные материалы (сталь). Подразделение закупок компании должно решить, работать ли ему с одним поставщиком или с разными. Даже если Caterpillar смогла бы найти оптимальный вариант, сомнительно, что можно получить выгоды при приобретении и стали, и компьютеров у одного и того же поставщика. Тем более, что сталь и компьютеры покупаются в разное время, с разной частотой, разными отделами подразделения закупок и основываясь на разных критериях. Таким образом, с точки зрения спроса сталь и компьютеры синергии не имеют. Однако выгоды Caterpillar от покупки компьютерного железа, программного обеспечения и связанных с ними услуг у одного