назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [ 34 ] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]


34

Задача создания (или преобразования) стратегии бизнес-единицы включает следующие пять стадий, тесно связанных между собой:

1. Задание целей. Какие финансовые и нефинансовые цели станут определять в будущем стратегию данной бизнес-единицы?

2. Определение масштабов деятельности. Каковы границы ее деятельности по координате продукции и рынка, т.е. в какой области и как широко эта бизнеса-единица будет развивать свою деятельность?

3. Определение баз, на основе которых будет обеспечиваться конкурентное преимущество. Причина, по которой целевые потребители станут предпочитать продукцию данной компании, а не продукцию ее конкурентов.

4. Проектирование цепочки ценности. Каким образом создается и будет поддерживаться конкурентное преимущество в пределах планируемых баз, обеспечивающих эти преимущества?

5. Управление цепочкой ценности. Каким образом бизнес-единица будет управлять видами деятельности, входящими в ее цепочку ценности, и интегрировать их с цепочками ценности потребителей, поставщиков и прочих партнеров по бизнесу?

К решению этих вопросов надо подходить и творчески, и аналитически. Потребность в анализе очевидна: менеджеры, принимая долгосрочные или краткосрочные решения, должны располагать последними точными данными о рынках, конкурентах и потребительских запросах. Необходимость творческого подхода объясняется:

• наличием крупнъкс разрывов во внешней среде. Внешняя среда компании постоянно меняется: иногда изменения идут постепенно, иногда - быстро и резко. В последнем случае они носят качественный характер и порождают так называемые разрывы*. Изменения во внешней среде практически всегда требуют создания как минимум новых правил ведения бизнеса. С точки зрения компании,

Многие из ключевых изменений, наглядно происходящих во внешней среде, описаны в гл. 8 и 9.



занимающейся предоставлением финансовых услуг, такой как Merrill Lynch, старение населения, например, это постоянно идущее изменение, в то время как появление торговли через Интернет -- изменение радикальное, приведшее к разрыву с предыдущей практикой;

• активным изменением отраслевой структуры. Изменения во внешней среде не всегда идут под воздействием внешних сил: компании часто сами активно влияют на внешнюю среду. Активное изменение среды - это всегда акт создания или изменения правил игры. Например, недавно Sun Microsystems объявила о начале поставки через Интернет программных приложений (редакторских программ) на условиях аренды. В отличие от обычных продаж аренда предполагает получение этих программных приложений напрокат через веб-серверы и только на то время, когда они действительно требуются. Разумеется, этим шагом Sun стремится подорвать мощь ОС Windows, ключевого продукта Microsoft, основного соперника Sun. Компания Microsoft, вынужденная последовать этому примеру, тоже объявила о возможности аренды своих программных приложений через веб-серверы;

• необходимостью изменить условия и характер конкуренции. Если между участниками рынка нет сговора, ситуации, когда цели конкурентов войдут в конфликт, неизбежны. Например, три наиболее крупных участника рынка отрасли персональных компьютеров (Compaq, Dell и Hewlett-Packard) в разное время заявляли о своем намерении стать лидерами отрасли по размеру рыночной доли. В такой ситуации «игра» по старым правилам делает компанию весьма уязвимой для действий конкурентов.

Задание целей бизнес-единицы

Как гласит старая поговорка: «Если вы не знаете куда идти, вас приведет туда любая дорога». Поэтому первым шагом при разработке сбалансированной бизнес-стратегии должна стать установка целей.

Устанавливая цели, следует как минимум учитывать следующие три аспекта: создание баланса краткосрочных и долгосрочных показателей деятельности бизнес-единицы; определение ее роли в корпорации; смещение в сторону целей, требующих наращивания ТОП-характеристик.



Сопоставление краткосрочных и долгосрочных показателей

Как известно, конечная цель ведения бизнеса - получение прибыли при максимальном соблюдении интересов акционеров, т.е. обеспечение им максимальных доходов в течение долгого времени. Подчеркну еще раз: речь идет не о быстром получении дохода (маржа, доходность на вложенный капитал и т.д.), а о максимально долгосрочном. А так как в любой момент времени рыночная стоимость компании (или бизнес-единицы) представляет чистую приведенную стоимость всех ожидаемых доходов как в краткосрочном, так и в долгосрочном плане, усилия, направленные на достижение краткосрочной рентабельности, должны оцениваться не только по влиянию на текущие поступления, но и по способности генерировать будущие доходы.

Прямым следствием приведенных выше аргументов можно считать тот факт, что обеспечение максимальных доходов в следующем году или даже в течение ближайших пяти лет редко оказывается идеальной целью корпоративных видов бизнеса. Тем более, что необходимость в постоянной обратной связи и управленческом контроле требует, чтобы показатели функционирования бизнес-единицы оценивались по крайней мере ежегодно. Решением этой дилеммы стало использование сбалансированного многокоординатного подхода к определению целей бизнес-единицы, измерению ее показателей и их анализа. Наибольший интерес в этой области представляет работа Каплана и Нортона*, предложивших оценивать цели бизнеса и измерять их достижения с четырех позиций:

• финансовой (маржа, доходность активов, поток денежных средств);

• потребительской (рыночная доля, индекс степени удовлетворения потребителей),

• внутреннего бизнеса (удержание работников, сокращение общего цикла времени работ);

• инновационности и обучения (процентная доля продаж новой продукции).

Согласно этим критериям, цели бизнес-единиц корпорации почти всегда отличаются друг от друга и отражают происходя-

Robert S. Kaplan and David P. Norton. The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance-Harvard Business Review, January/February 1992: 71-79.

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [ 34 ] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]