• Что играет определяющую роль в создании и сохранении конкурентного преимущества, которым руководствуются потребители при приобретении продукции именно этой компании, а не ее конкурентов?

Но прежде, чем отвечать на эти вопросы, рассмотрим обстоятельно следующие критерии: общую функциональность ТОП-характеристик, длину координаты продукции и рынка, легкость копирования продукции, возможность использования различных рычагов, помогающих добиться нужных целей.

Диапазон функциональности

Как известно, одни ТОП-характеристики по своему предназначению межфункциональные, а другие, наоборот, специализированные и определяют специфику конкретной компании (отрасли, направления и т.д.). К первым, например, относятся отдельные управленческие (управление децентрализованными структурами, предполагающее оптимальное соотношение свободы в действиях и контроля со стороны руководства) и финансовые характеристики (эффективное управление оборотным капиталом), а также ТОП-характеристики, связанные с разработкой новой продукции. Другими словами, такие характеристики есть у многих структур компании.

Специализированные ТОП-характеристики присущи обычно структурам, занимающимся исследованиями и разработками, производством и маркетингом. Однако эти ТОП-характеристики, как правило, не охватывают направление полностью. С позиции полноты функциональности следует определить, обеспечивают ли ТОП-характеристики компании ее исследования и разработки полностью или позволяют заниматься только какой-то конкретной технологией или отдельным научным направлением? Позволяют ли они обеспечивать все производство или только отдельные технологии, связанные с материалами или процессами (малая партия, крупная партия, массовое производство)? Могут ли обеспечить маркетинг в целом или только отдельные его составляющие, такие как реклама, прямые продажи или рыночная сегментация и т.д.?

Длина координаты продукции и рынка

Чтобы определить длину координаты продукции и рынка, помимо прочего, следует проанализировать маркетинговые характеристики компании. Маркетинг для конечных потребителей

существенно отличается от маркетинга для бизнес-заказчиков, а маркетинг товаров длительного пользования имеет совсем иные характерные черты, нежели маркетинг товаров краткосрочного пользования. Даже внутри отдельных категорий потребительские запросы и критерии покупки могут различаться, причем так, что будут нужны совершенно разные маркетинговые подходы.

Длину координаты продукции и рынка, а соответственно, и связанных с ней ТОП-характеристик переоценить довольно легко. Так и случилось, например, когда компания Heublein приобрела Hamms Beer: ожидалось, что наработанные в компании приемы маркетинга алкогольных напитков можно использовать и для новой продукции. Но обнаружилось, что при покупке пива люди руководствуются совсем иными мотивами, нежели при приобретении крепких спиртных напитков. И привычные маркетинговые характеристики не удалось перенести в новую область.

Легкость копирования продукции

В тех случаях, когда основные аспекты деятельности конкурентов совпадают, конкурентные преимущества определяются характеристиками, трудными для воспроизведения (именно они и создают экономическую ценность). Так, когда компания Philip Morris приобрела Miller Brewing, она планировала использовать ее маркетинговые возможности в области продажи дешевых, выпускаемых в огромных количествах потребительских товаров повседневного спроса*. Действительно, сначала это позволило Philip Morris добиться успеха, но когда компания Anheuser-Busch продублировала маркетинговые характеристики Miller, ситуация изменилась. Тем более, что сделать это было достаточно легко: компания просто наняла отличных маркетологов, имеющих опыт работы с потребительской продукцией. Другой пример: Crown Cork & Seal, действующая в отрасли металлических контейнеров, имеет специфические ТОП-характеристики, позволяющие ей отлично обслуживать заказчиков, и, надо сказать, что в течение более чем 30 лет никому из соперников не удалось ни воссоздать эти ТОП-характеристики, ни повторить ее успех.

Наиболее трудны для имитирования ТОП-характеристики, об особенностях которых конкурентам получить информацию нелегко или практически невозможно. Также, как правило, обычно не пытаются имитировать характеристики, копирование которых отнимает слишком много времени и сил (когда затраты

The Seven-Up Division of Philip Morris. - Harvard Business School Case, 1985. P. 5.

не сопоставимы с результатом) или требует учета сложных социальных процессов*, особенно если разработка затрагивает ряд функциональных областей и сопровождается различными временными ограничениями. Например, в середине 80-х годов японские производители автомобилей тратили на создание новой модели почти на два года меньше, чем их американские конкуренты. В настоящее время американские компании несколько сократили отставание, но это потребовало масштабных преобразований в управлении сложными организационными процессами**.

Возможность использования рычагов

Рычаг - это преимущество, получаемое за счет использования имеющихся ресурсов или ТОП-характеристик на новом рынке или для улучшения показателей деятельности на обслуживаемом. Применение рычага может создать большую экономическую ценность. При анализе возможностей рычагов операционные и мощностные параметры ресурсов и ТОП-характеристик становятся важнейшими факторами. Если, например, большая доля общих расходов приходится на постоянные издержки, распределение этих расходов на довольно большой ассортимент выпускаемой продукции может существенно снизить средние расходы на единицу продукции***.

Нематериальные составляющие (например, название компании или продукта) также могут выступать в качестве рычага. При стремлении использовать бренд в новой области (связанной с прежней, где эта торговая марка известна потребителям) ограничением может стать необходимость дополнительных инвестиций на рекламу и продвижение. (Но они, конечно, несопоставимы с использованием того же самого рычага в иной географической зоне, где могут потребоваться значительные инвестиции только на обеспечение известности бренда.)

Значительная часть сферы ответственности корпоративного руководства связана именно с выявлением подобной синергии и ее использованием. Основной источник такой синергии - применение в качестве рычага имеющихся ресурсов и ТОП-характеристик.

* Margaret A. Peteraf. The Cornerstones of Competitive Advantage: A Resource-Based View. - Strategic Management Journal, 1993, 14: 179-191.

** Kim Clark and Takahira Fujimoto. Product Development Performance. - Boston: Harvard Business School, 1991.

** Birger Wernerfelt. From Critical Resources to Corporate Strategy. - Journal of General Management, 1989, 14(3): 4-12.