Выбор обслуживаемых стран
Прежде всего, необходимо выбрать, какие страны будет обслуживать корпорация (и определить, в каком порядке она будет выходить на эти рынки). При принятии решения следует обратить особое внимание на наиболее привлекательные черты каждого рынка. Определяющий критерий - уровень рисков, характерных для каждой страны: возможность экспроприации бизнеса, особенности законодательства, политическая и экономическая нестабильность. На выбор в значительной степени влияют текущие интересы компании: действует ли компания уже в этой стране или в соседнем регионе либо только планирует выйти на этот рынок и т.д.
Разнообразие стратегий
Центральному руководству корпорации необходимо принять решение о стратегиях, которыми компания будет пользоваться в отдельных странах или регионах. Нередко выбирается один из вариантов глобальной стратегии, минимально адаптированный к национальным и государственным особенностям той страны, где компания разворачивает свой бизнес. Есть и полярный вариант - компания следует многонациональной стратегии, а ее дочерние структуры в каждой стране реализуют собственные варианты общей стратегии. Однако, как правило, корпорации стараются не использовать крайние варианты и стремятся в вопросах определения стратегии добиваться максимальной экономии (насколько это возможно при учете различия в запросах и предпочтениях потребителей разных стран). Конкуренция во многих отраслях стала достаточно агрессивной. Поэтому многие компании соотносят свои стратегии с запросами заказчика*. Так, Coca-Cola уже много лет использует глобальную стратегию, поскольку устойчивая ассоциация употребления кока-колы с приятным времяпровождением, сформировав-шияся у потребителей, не имеет ни национальных, ни территориальных ограничений. Например, Philips N.V. как многонациональная корпоративная структура очень долго и успешно использовала многонациональную стратегию, но в последние годы перешла к региональным и глобальным стратегиям, поскольку в условиях возрастающей конкуренции они дают большую выгоду.
* Создание торговых блоков в Европе, в Северной Америке и других регионах мира обеспечивает большую координацию действий, чем использование многонациональной стратегии.
Функциональные виды деятельности
Руководителям корпораций необходимо определить, какие функциональные виды деятельности и каким образом следует развивать на зарубежных рынках. Можно говорить о разной степени вовлеченности иностранной компании в экономику страны. Виды деятельности могут быть следующими:
• экспорт продукции на основе поступающих заказов (самый низкий уровень вовлеченности);
• размещение складов и рынков в другой стране;
• размещение производства, складов и рынков в другой стране;
• размещение на территории другой страны не только производства, складов и рынков, но и отдела исследований и разработок (наивысший уровень вовлеченности).
Как правило, компании выходят на зарубежный рынок поэтапно, последовательно переходя от одного уровня к другому*.
Формы собственности
Приступая к деятельности на территории другой страны, руководство компании должно определиться с формой собственности создаваемой структуры. Существует несколько вариантов - от полностью зависимой дочерней структуры, совместного предприятия (как правило, с местным партнером) до лицензирования, франчайзинга и использования местного агента, - и каждый из них имеет свои преимущества и недостатки. Дочерней структурой управлять, конечно, легче. Однако многие компании предпочитают работать с местным партнером (даже если по закону страны этого не требуется), поскольку он хорошо знает местный рынок и имеет больше возможностей для контакта с властными структурами страны. Кстати, во многих странах препятствием в бизнесе может стать восприятие продукции как «чужеродной» (это бывает, когда предприятие формально принадлежит другой стране).
Лицензирование, франчайзинг и использование местных агентов обеспечивают относительно невысокий риск, но характеризуются меньшим уровнем поступлений. К тому же, как правило,
В качестве примера можно сослаться на действия японских компаний на европейском рынке. См.: Achim A. Stoehr. Japanese Positioning for Post-1992 Europe Liam Fahey. Winning in the New Europe: Taking Advantage of the Single Market. - Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1992.
лицензиат со временем становится конкурентом, местный агент не всегда может создать потенциально сильный бизнес (особенно, если уровень его мотивации невысок). А прибегая к франчайзингу, менеджеры должны быть уверены, что франчайзи может руководить бизнесом (и при необходимости осуществить его адаптацию к местным условиям) таким образом, чтобы это в целом соответствовало корпоративной стратегии.
Подотчетность
До выхода на зарубежный рынок необходимо определить тип подотчетности создаваемой структуры, т.е. надо заранее определить, каким образом эти бизнес-единицы будут управляться: будет ли их руководитель непосредственно подчиняться менеджеру, отвечающему за работу бизнес-единиц только этой страны, этого региона либо всего мира? Глобальная стратегия, как правило, предполагает непосредственное подчинение руководителю, отвечающему за функционирование бизнес-единиц во всем мире. Но не зависимо от того, кому в конце концов подчиняется руководитель зарубежной структуры, координация действий всех бизнес-единиц корпорации на уровне руководства необходима. Форму координирования определяет центральное руководство.
Указанные аспекты, т.е. выбор страны, используемых стратегий, функциональных видов деятельности, формы собственности и типа подотчетности, требуют тщательного анализа уже на начальном этапе, т.е при определении географической координаты. В любом случае принимаемые решения должны быть внутренне логичными и соответствовать координате продукции и рынка.
Вертикальная координата
Третья координата масштаба не менее важна. Компании должны очень взвешенно принимать решение о звеньях вертикальной цепи (от сырья до потребляемой продукции), в которых они будут непосредственно участвовать. Конечно, далеко не в каждой цепи имеется одно и то же количество звеньев, и не все звенья могут иметь важные промежуточные структуры. Как правило, вертикальная цепь включает добычу и обработку сырья, производство компонентов, сборку продукта (производство), распределение и потребление (рис. 2.1).
Усиление интегрированности* структуры увеличивает «ставку» (объем капитальных инвестиций), выделяемую компанией
Анализ особенностей вертикальной интеграции приведен в гл. 8.