назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [ 23 ] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]


23

Если итоговая синергия действительно будет положительной, можно утверждать, что диверсификация создаст экономическую ценность.

Координаты корпоративного масштаба

Роль центрального руководства корпорации в формировании направления и масштабов ее деятельности очень велика. Менеджмент связывает виды бизнеса корпорации друг с другом, управляет выходом на рынок новых видов бизнеса и закрывает неперспективные путем изъятия капиталовложений, способствует (или препятствует) развитию пограничных разновидностей синергии, непосредственно влияющей на показатели деятельности компании*. Важность вопросов, связанных с масштабом, требует отдельного рассмотрения каждого из них.

Координата продукции и рынка

Вне зависимости от важности этой координаты для компании менеджмент выбирает один из возможных вариантов участия корпорации в конкретном рынке или наборе таких рынков. Как правило, этот выбор определяется логикой, хотя иногда и кажется, что такой выбор - дело случая. Выбирая рынок (рынки), где было бы целесообразно действовать, менеджменту необходимо, прежде всего, ответить на следущие вопросы:

1. Следует ли корпорации заниматься диверсификацией только по единственному виду ресурсов и соответствующим ТОП-характеристикам или лучше основываться на нескольких?

2. Какие конкретные ресурсы и ТОП-характеристики должны служить основой диверсификации**?

Когда компании проводят диверсификацию, основываясь на одном виде ресурсов и ТОП-характеристиках, связанных с ключевым бизнесом, их возможности в этом плане ограничены***. Например, фармацевтические компании диверсифицировали исследовательское направление своей деятельности, сфокусиро-

* Примеры стратегического лидерства на корпоративном уровне приведены в гл. 1.

** Этот вопрос подробно обсуждается в гл. 10 и 11.

*** Richard P. Rumelt. Strategy, Structure and Economic Performance. - Cambridge, MA: Harvard University Press, 1974.



ванное на узком диапазоне лекарственных средств терапевтического назначения. Corning Corporation диверсифицировала свой ключевой бизнес, связанный с технологией стекла. Результаты диверсификации в том и другом случае заранее известны, и, как правило, сам процесс проблем не вызывает. В таких компаниях, как General Electric, диверсификация может затрагивать сразу несколько связанных между собой видов бизнеса или иным образом формировать связи между различными бизнес-единицами. А конгломераты типа Loews, нередко проводят диверсификацию бизнес-единиц, вообще не опираясь на общность продукции или рынка. Как правило, при такой конгломератной диверсификации во главу угла ставится достижение финансовой и/ или управленческой синергии. Таким образом, если для взаимосвязанной диверсификации характерны наибольший потенциал создания ценности и большие организационные трудности, то при конгломератной диверсификации складывается совершенно обратная ситуация*.

Взаимосвязанная диверсификация

Диверсифицикация может быть основана на единой технологии производства или продукции, общих каналах маркетинга, взаимосвязанных запросах отдельной группы потребителей или какой-то комбинации этих составляющих. Например, ЗМ построила стратегию на основе своих ТОП-характеристик, связанных с адгезивными химическими веществами, что позволило развивать широкий диапазон видов бизнеса: от выпуска клеящей бумаги Post-It-Notes™ и клеящей пленки Scotch™ до копировальных аппаратов, от гибких и оптических дисков до видеопленки, упаковочных лент и пленок**. Маркетинговая стратегия Procter & Gamble (P&G) основана на существующих у компании каналах снабжения магазинов и розничной торговли лекарственными средствами. Сейчас диапазон деятельности P&G включает средства для стирки, одноразовые подгузники, туалетную бумагу, зубную пасту, косметику, лекарственные средства и пр. Другими словами, P&G выпускает различные продукты и использует разные производственные технологии, но одни и те же маркетинговые каналы, а ЗМ,

Н. К. Christensen and С. A. Montgomery. Corporate Economic Performance: Diversification Strategy versus Market Structure. - Strategic Management Journal, 1981, 2: 327-343; R. Grant. On «Dominant Logic», Relatedness and the Link between Diversity and Performance. - Strategic Management Journal, 1988, 9: 639-642.

Подробнее о технологии, используемой компанией ЗМ, рассказано в гл. 8.



имея одну технологию, пользуется разными маркетинговыми каналами.

Успешность выбора координаты продукции и рынка зависит от ТОП-характеристик компании, ее способности поддерживать и наращивать эти характеристики, от потенциала создания ценности на их основе и эффективности реализации этого потенциала.

Географическая координата

Как следует из названия, географическая координата определяет территориальные границы рынков, обслуживаемых корпорацией. Иными словами, эта координата показывает, на какие рынки - локальные, региональные, национальные, международные или глобальные* - будут поставляться товары и услуги, предлагаемые корпорацией. Во многих видах бизнеса выход на международный рынок связан с большими трудностями и столкновением с высоким уровнем конкуренции. В то же время конкурентов на местном и (или) региональном уровнях у них либо мало, либо нет вообще. Бизнес, ориентированный на локальные и региональные рынки, может оказаться жизнеспособным, когда:

• продукция относится к категории скоропортящейся (например, суши);

• транспортные издержки составляют значительную долю общих затрат - как правило, это имеет место, если продукция дешевая и громоздкая (пустые металлические емкости) либо дешевая и тяжелая (гравий);

• разнообразие потребительских запросов, зависящих от региона (например, состав соуса для барбекю в разных регионах США определяется разными вкусовыми предпочтениями жителей);

• получить экономию от масштабов трудно (рестораны с изысканными блюдами).

В настоящее время основа для выживания большого числа видов бизнеса - это обслуживание рынка, не ограниченного национальными границами. Однако при выходе на зарубежные рынки руководители корпорации должны принять несколько важных решений. Об этом речь ниже.

О глобальной стратегии речь пойдет в гл. 4.

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [ 23 ] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]