назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [ 191 ] [192] [193] [194]


191

американских структур бизнеса утверждают, что они должны в своей деятельности исходить только из краткосрочного фокусирования, поскольку не могут оказать должного сопротивления ни рынку, ни аналитикам по ценным бумагам, чьи интересы не выходят за пределы следующего квартала.

Такой ответ вначале принимается положительно, так как пытается объяснить причины своего появления. Но, как заметил много лет назад Fortune, этот аргумент, «широко принимаемый как проповедь, порождает всего лишь одну проблему: он не обоснован»*. В статье цитируются результаты исследования, показывающие, что инвесторы фактически уделяют большое внимание и тем прибылям, которые не материализуются в течение 5-10 лет. Рынок не обязательно отвергает акции предприятий, показывающие очень «страшные» квартальные результаты, если инвесторы воспринимают резкий спад как временную случайность. Статья цитирует работу Альфреда Раппапорта, профессора учета и финансов Kellogg School при Northwestern University и ведущего специалиста по оценке акций. Он разработал модель, показывающую, как на рынке устанавливаются цены на акции на основе таких ключевых «факторов ценности», как ожидаемый рост продаж; маржа операционной прибыли; инвестиции, необходимые для поддержания роста; ставки налогов и стоимость капиталов. По утверждению Раппапорта, «вы не можете судить о сегодняшних ценах на акции, не учитывая прибыли, которые получат в XXI в.» Этот аргумент можно применить и к тем суждениям, на основе которых инвесторы оценивают акции ведущих интернетовских компаний.

Однако, помимо оценки рынка, существуют стратегические данные за последние 20 лет, демонстрирующие необходимость для компаний одновременно уделять внимание как долгосрочным, так и краткосрочным вопросам бизнеса. История бизнеса полна примерами таких компаний, как General Motors, IBM и Sears в США, Michelin во Франции и Philips в Нидерландах, в свое время показывавших блестящие результаты краткосрочного характера, но не учитывавших должным образом долгосрочных перемен на своих рынках и у конкурентов. Справедлива и противоположная ситуация. В начале 90-х годов подход Ричарда Ферриса, директора-распорядителя Allegis Corporation (так он переименовал авиакомпанию United Airlines), к тому, чтобы сделать Allegis Corporation компанией с полным набором обслуживания, с концептуальной точки зрения был вполне обоснован-

* Yes, You Can Manage Long Term. - Fortune, November 21, 1988.



ным, но не удался, потому что он не справился с текущими проблемами, вызванными плохими финансовыми показателями. Многие предприятия типа «dot.com» имеют правильное долгосрочное видение, но спотыкаются на решении краткосрочных проблем, связанных с издержками производства и потребительским маркетингом.

Во всех этих случаях стратегия типа «либо, либо» оказывается неудачной. Чтобы добиваться успеха, руководителям необходимо иметь как долгосрочные перспективы (чтобы иметь необходимое видение и соответствие будущей стратегии), так и уделять должное внимание текущим проблемам, которые в противном случае могут серьезно помешать реализации стратегии.

Что мы должны делать в настоящее время?

Центральная идея этой главы двойственна. Во-первых, основной причиной непостоянства стратегического планирования являются тщетные поиски менеджерами единой формулы стратегии. Во-вторых, если мы собираемся добиться максимально возможного от стратегического планирования, то должны признать: это требует постоянной вовлеченности, понимания всех сложностей и умения сопрягать стратегически противоположные явления. Последняя идея формулируется разными авторами в самых разных трактовках. Например, Ричард Паскаль написал книгу, «как самые умные компании используют конфликт, чтобы оставаться впереди других»*, избегая сбалансированности и промежуточных положений и культивируя сохранение творческого напряжения. Томас Стюард описал «девять дилемм, с которыми сталкиваются лидеры»**, а Перси Барневик, бывший директор-распорядитель Asea Brown Boveri (ABB), считает благом три «противоречия в стратегии своей компании: «Мы хотим одновременно быть локальными и глобальными, большими и маленькими, радикально децентрализованными и централизованными в отношении отчетности и контроля. Если мы разрешим эти противоречия, мы действительно создадим организационное преимущество»***.

* Richard Tanner Pascale. Managing on the Edge. - New York: Touchstone Books, 1990.

** См.: Fortune, March 18, 1996.

** Интервью, опубликованное в Harvard Business Review (March/April 1991).



Если стратегическое планирование должно вносить тот вклад в успех корпорации, которые оно может, то нам надо энергичнее двигаться в сторону глобальных подходов типа «и то и другое» применительно ко всем указанным (и другим) взаимосвязанным элементам стратегии. Это, как я думаю, не вопрос балансирования крайностей, поскольку балансирование предполагает половинчатость, промежуточную стратегию, равное стремление к двум полюсам. Гораздо лучше передает то, что я имею в виду, идея совмещения крайностей. Мы изучаем каждый полюс по очереди, чтобы определить, какую мощь он может привнести в стратегические аспекты, с которыми мы встречаемся, а затем включаем эту мощь в общую систему, чтобы она помогла нам в реализации стратегии бизнеса.

Далее появляется вопрос, что мы должны сделать, чтобы добиться всех выгод от стратегического планирования? Изучение прошлой неустойчивой истории позволяет сделать по крайней мере четыре предостерегающих вывода:

1. Стратегическое планирование - это не какая-то «разовая» вещь, ее нельзя включать и выключать, словно кран, и при этом ожидать, что оно будет все время оставаться эффективным. Стратегия требует и заслуживает долгосрочной вовлеченности. От подхода «включить в повестку дня/снять с повестки дня», наблюдаемого в течение последних 20 лет, необходимо отказаться. Говоря это, мы не собираемся утверждать, что процесс должен быть заморожен, что никаких улучшений в методологию не надо добавлять. Но есть и другой аргумент, заключающийся в том, что у нас уже есть все нужные методологии, и надо только научиться пользоваться ими эффективно! Нам следует уделять долгосрочное внимание стратегическому планированию и стабилизировать ситуацию на такое длительное время, чтобы Business Week или Long Range Planning почувствовали, что обязательно должны объявить об очередной смерти (или повторном возрождении) стратегического планирования.

2. Любая стратегия, нацеленная на достижение устойчивости в течение длительного времени, требует объединения «противоположных сил». Внимание, уделяемое только одной из сил, пренебрегая другой, неизбежно приведет к недостаткам и в конечном счете к ухудшению показателей функционирования организации.

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [ 191 ] [192] [193] [194]