назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [ 189 ] [190] [191] [192] [193] [194]


189

тинговая стратегия, производственная стратегия, технологическая стратегия, организационная стратегия, стратегия публичных отношений и т.д.).

Почти с самого начала стратегическое планирование подвергалось и продолжает подвергаться отрицательному воздействию ложной дихотомии в теоретическом и в практическом планах. Теоретики разделились на интуитивную (Минтцберг) и аналитическую (Ансофф) школы. Однако опыт ясно показал, что стратегическое планирование неизбежно приведет к ошибкам, если не объединит оба этих направления. Корпоративная и консалтинговая практика также слишком часто проявляет тенденцию выделять только одну цель или только одну методологию - реинжиниринг, комплексное управление качеством, рост бизнеса, акционерная стоимость, ключевые компетенции - и пренебрегать другими, что отрицательно влияет на общие результаты.

Как в теории, так и на практике вариант «и то и другое» гораздо более обоснованный направляющий принцип, чем вариант «либо, либо». Конечно, нам, и как просто людям, и как менеджерам, кажется легче отыскать решение, основанное на выборах типа «либо, либо». Но гораздо чаще самые лучшие, если не единственно возможные решения заставляют нас включать противоположности. Рассмотрим, например, восемь пар «противоположных» стратегий.

1. Достижение роста бизнеса или контролирование расходов

Возможно, наиболее наглядно заблуждение в противопоставлении роста бизнеса и контроля над издержками показал Роджер Энрико, когда был вице-председателем совета директоров PepsiCo: «Руководители, приступающие к реструктуризации и снижению числа сотрудников, не имея плана роста, - это люди, потребляющие активы, а не инвестирующие в них»*.

Несколько лет назад во многих публикациях в деловой литературе утверждалось, что «менеджеры начинают понимать, что продолжительное сокращение издержек больше не может рассматриваться как верный путь, обеспечивающий устойчивый рост прибыли». Одно лишь сокращение издержек нельзя считать реалистическим путем к устойчивому росту бизнеса. Если ближайшая стратегическая задача - сокращение издержек или снижение числа сотрудников, менеджеры должны четко определить,

* Цит. по: Fortune, March 7, 1994.



какие издержки надо сокращать, для достижения каких целей надо уменьшать число сотрудников, как различать организационный «жирок», который надо согнать, и организационные «мускулы», которые компания должна сохранить и даже упрочить для обеспечения будущего роста.

Стефан Уолф, директор-распорядитель авиакомпании US Airways, относится с большой опаской к подобным ложным вариантам выбора, так как сталкивается с двумя императивами: сокращением издержек в компании (они существенно выше, чем в среднем по отрасли) и осуществлением международной экспансии и созданием союзов. Возможно, он не добьется успехов, но такая двойная стратегия для US Airways более оправдана, чем только одна из них.

2. Удовлетворение запросов рынка/потребителей или опережение соперников

Почти невероятно, что указанная дихотомия вообще могла получить такое внимание, которого она добилась. Однако если прочитать или внимательно выслушать заявления руководства (особенно в корпоративных годовых отчетах), то можно понять, что существуют две научные школы. Одна, особенно подчеркивающая лозунг консультанта Тома Питерса «быть ближе к своему потребителю», утверждает: основная база для стратегического успеха - понимание того, в чем действительно нуждаются ваши потребители и каковы их ценности. Вторая научная школа берет за основу идеи Майкла Портера, акцентируясь на важность идентифицирования текущих и будущих источников конкуренции и своевременного реагирования на них.

Совершенно очевидно, что рынок, по определению, создается в ходе взаимодействия двух групп людей: покупателей (создающих спрос, конкурируя за возможность купить) и продавцов (соперничающих за возможность что-то предоставить). Если воспользоваться словами одной песни о любви и браке, обе стороны «просто не могут жить друг без друга». Следовательно, любая стратегия должна учитывать обе крайности одновременно. Существуют очевидные опасности, связанные с сфокусированностью на обслуживании потребителей (не уделяя при этом достаточного внимания тому, что делают соперники). Другая стратегия ограничивается сфокусированностью на том, что делают конкуренты лучше них. Однако этот простой факт почему-то обычно забывается в корпоративных поисках, когда ищется единственная формула стратегии. Это не столько вина таких ав-



торитетов, как Питере или Портер, сколько их последователей, по ошибке принимающих часть (достойная одобрения сфокусированность на привлекательном курсе действий) за целое (вся стратегия в целом).

3. Приверженность стратегическому видению или гибкость в тактических действиях

Напряжение между этими кажущимися полярными идеями проистекает из-за острых дебатов об относительных ролях - удачи и предвидении - для достижения успеха на рынке. Опять правильным ответом здесь будет вариант «Оба!». В моей статье «Realizing the Power of Strategic Vision»* подчеркнута важность мощного и системного стратегического предвидения: предвидение, широко известное и хорошо понятое всей организацией, повышает, а не понижает способность организации действовать гибко в ответ на изменения ситуаций тактического характера. Четкое понимание, где в конечном счете организация хочет оказаться, поможет менеджерам на каждом уровне лучше определить самое подходящее направление действий в текущей ситуации. Без четкого предвидения возникает дополнительный риск. «Если вы не знаете куда идти, то совершенно не важно, как вы попадете туда». Обоснованное стратегическое видение обеспечивает «как готовность, так и цель», как в военной команде «Готовься, целься, стреляй», для стратегических и операционных решений.

Этот аргумент не всегда хорошо воспринимается или до конца понимается. Когда Лу Герстнер в 1993 г. занял место директора-распорядителя IBM, вначале он часто выступал с заявлениями, что «последняя вещь, в которой IBM нуждается прямо сейчас, это предвидение». Разумеется, необходимость в немедленных тактических действиях, связанных с сокращением издержек или повышением сфокусированности на рынке, была очевидной и не подвергалась сомнениям. Однако вскоре потребовалось получить ответ на вопрос: «А что будет после реконструкции?». В конце концов Герстнер сформировал собственное представление - «ориентация на сетевой компьютинг»** и использовал его для объединения и создания более «поджарой», более динамичной и более омоложенной компании.

Одна из существенных характеристик жизнеспособного предвидения - его гибкость. Предвидение должно быть всегда го-

Long Range Planning, October 1992, 25(5).

The View from IBM: Lou Gerstner Does Have a Vision. - Business Week, October 30, 1995.

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [ 189 ] [190] [191] [192] [193] [194]