назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [ 188 ] [189] [190] [191] [192] [193] [194]


188

обещая объединить реструктурирование стратегии (основываясь на процессах, а не на функциях) с тактическими выгодами сокращения издержек. Проблема с таким подходом имела двойственный характер. В первую очередь, каким бы внешне широким не был его размах, сам по себе реинжиниринг никогда не может обеспечить широкое стратегическое перепозиционирование и новое видение будущего, готовящее плацдарм для оперативных технологических перемен и глобального соперничества. Во-вторых, реализация этого подхода оказалась труднее, чем первоначально ожидалось. Многие проекты по реинжинирингу были прекращены на полпути, и даже самые горячие его сторонники признали, что они недооценили важность человеческого фактора в процессах перепроектирования. В очередной раз стремление получить универсальное решение, годное для любых ситуаций, завело руководителей в тупик.

Однако эти неудачи не остановили поисков. В 1996 г. Business Week провозгласил наступление этапа 5, дав анонс «Стратегическое планирование возвращается!»*. Иными словами, «консультанты по реинжинирингу с секундомерами уходят, приходят гуру экономики со стратегическим видением новых перспектив». Пока перспективы очередной попытки «сделать все как надо» кажутся обнадеживающими. Например, все еще демонстрируется высокая готовность признать два факта, существенно важных для успеха стратегий. Первый факт - признание, что стратегия - очень сложный феномен, которым нельзя управлять на основе единой простой формулы. Стратегия требует от менеджеров объединения многих разнообразных (иногда конфликтующих друг с другом) целей, факторов и методологий. Другой факт - темпы и сложность перемен требуют, чтобы стратегическое планирование не рассматривалось как «вещь для периодического пользования», которую можно включать и выключать, а она все равно остается эффективной. Несколько лет назад очень уважаемый консультант Гэри Хэмел по этому поводу очень образно заметил: «Стратегия - это не танец под дождем, исполняемый раз в год, и не проект, реализуемый раз в десятилетие». С тех пор как началась эра Интернета, стратегическое планирование, особенно в успешно действующих бизнес-единицах, резко ускорилось и по времени стало более краткосрочным. Фактически, некоторые компании в настоящее время рассматривают его как непрерывный эволюционный процесс, в котором основные ингредиенты - планирование, эксперименты, модификация и реализация.

На обложке. См.: Business Week, August 26, 1996.



Продолжающаяся необходимость в стратегическом планировании

В конце 80-х годов, когда стратегическое планирование находилось все еще под подозрением, профессор Портер указал, что «субститутов для стратегического планирования нет. Совершенствование качества становится бессмысленным без знания того, какое качество значимо в каждом конкретном случае. Формирование корпоративной культуры становится бесполезным, если культура не связана с тем, как компания занимается конкуренцией. Предпринимательство без стратегической перспективы скорее приведет к неудаче, чем к успеху»*. Это справедливое утверждение Портера таким же остается и сегодня и, вполне вероятно, остается таким и в будущем.

Действующие совместно силы глобализации, новых технологий, дерегулирования и экономического преобразования делают стратегию и стратегическое мышление основным оружием на вооружении у корпорации. На постепенные изменения можно реагировать постепенными реакциями. Но радикальные изменения, испытываемые в настоящее время, требуют радикального перехода к осмысливанию стратегической направленности и трансформации ТОП-характеристик, производства, структуры и отношений. Причем это не касается только хайтековских компаний. Энди Гроув, председатель совета директоров компании Intel в годы ее звездного успеха, в своей книге* утверждал, что буквально каждая отрасль сейчас стоит перед серией «точек стратегического модулирования» - кризисных моментов, в ходе которых происходит тектоническое смещение пластов бизнеса. Стратегическое мышление и планирование особенно важны, когда карты отрасли начинают составляться заново, а бизнес можно назвать как угодно, но только не «обычным».

Однако продолжает сохраняться подозрение, что руководитель, понимающий и поддерживающий стратегическое планирование, находится в неустойчивой ситуации, которая изменится, как только возникнет «следующая большая идея». Устойчивая вовлеченность появляется только тогда, когда есть глубокое понимание природы и роли стратегии. Стратегия должна быть целостной и по масштабам, и по подходам. Она имеет дело не с каким-то одним конкретным аспектом бизнеса, а с бизнесом как

The State of Strategic Thinking. - London Economist, May 23, 1987.

Andrew S. Grove. Only the Paranoid Survive: How to Exploit the Crisis Points that Challenge Every Company and Career. - New York: Currency Doubleday, 1996.



целостным явлением и его связями как с макросредой, так и с микросредой. Стратегия получает свою мощь не из сфокусированности на долгосрочном позиционировании или на краткосрочных результатах, на качестве продукции или на перепроектировании процессов, т.е. варианте типа «либо, либо», а скорее от подхода типа «и то и другое» и способности объединять сильные стороны противоположных явлений.

Объединение сильных сторон противоположных явлений

Самая большая выгода, получаемая от стратегического планирования, в том, что оно поощряет и даже, можно сказать, заставляет менеджеров рассматривать и принимать действия На различных фронтах, переходя от одного стратегического аспекта к другому. Например, многие корпорации сталкиваются с проблемой, как лучше всего управлять одновременно своей традиционной бизнес-моделью и новыми предприятиями, занятыми в электронной коммерции. Их стремление одновременно заниматься этим свидетельствует о подходе, о котором говорилось в начале этой главы.

Как правило, первым шагом в разработке стратегии становится оценивание ситуации (или анализ SWOT). Он требует идентификации как возможностей, так и угроз, вызываемых текущей и будущей внешней средой, как сильных, так и слабых своих сторон, которые организации уже сегодня учитывают в конкурентной борьбе. Мы не только исходим в нашей деятельности из возможностей наших сильных сторон, но и оцениваем ситуацию с другой стороны, т.е. видим угрозы и наши слабости. Стратегия призывает нас воспользоваться возможностями, избежать или минимизировать угрозы, применить наши сильные стороны в качестве рычагов и скорректировать наши слабости, и все это в одно и то же время (хотя акцент на каждом из этих направлений не всегда бывает одинаковым). Поэтому стратегия должна исходить из интересов не единственного стратегического аспекта, а сразу нескольких. Для корпорации вполне типично оказаться в ситуации, когда одновременно надо решить несколько стратегических вопросов (на уровне «жизнь или смерть»). На практике разработка и реализация стратегии - очень сложная задача, получающая сигналы с рынка и от конкретной внешней среды и ведущая к адаптации различных направлений действий. Образно говоря, стратегия бизнеса - это не одна веревка, а кабель, сплетенный из множества самых различных веревочек (марке-

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [ 188 ] [189] [190] [191] [192] [193] [194]