назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [ 187 ] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]


187

Универсальности

стратегической

формулы

не существует

Иан Уилсон

Wolf Enterprises

При хорошем планировании стратегия имеет большое число координат. К тому же при таком планировании менеджеры не делают неправильные выборы, например между ростом бизнеса и сокращением издержек или между удовлетворением запросов потребителей и одержанием победы над соперниками. Вместо варианта «либо, либо» хорошее планирование предпочитает философию типа «и то и другое». С фундаментальной точки зрения, сила стратегии в ее способности объединять крайности: цели, приемы и действия (внешне они могут показаться противоречивыми или даже взаимоисключающими) и заставить их работать вместе. Наилучшим свидетельством такого подхода служит обзор достижений в области стратегического менеджмента за последние 30 лет.

Краткая история стратегического планирования

В течение приблизительно первых тридцати лет своей истории стратегическое планирование все время эволюционизировало. Ведущие корпорации США и Европы то брали его на вооруже-



ние, то на какое-то время от него отказывались. В течение периодов диверсификации или изъятий капиталовложений, экономического роста или спада, регулирования или дерегулирования выдающиеся ученые и наиболее талантливые представители управленческих консалтинговых структур убеждали корпоративных менеджеров взять на вооружение самые разные стратегические теории или процессы, последовательно провозглашавшиеся как единственная формула успеха. За эти годы некоторые наиболее динамичные корпорации с энтузиазмом старались адаптировать десятки таких управленческих концепций (например, эталонирование, сегментация потребителей, анализ цепочки ценности, сценарное планирование, реинжиниринг, управление качеством), пытаясь получить с их помощью решение стратегических проблем, с которыми они сталкивались. Многие из указанных управленческих инструментов хорошо работали в течение какого-то времени и в определенных корпоративных условиях, но рано или поздно, когда их начинали применять в качестве «универсального лекарства от всех болезней», давали сбой. В конце концов каждый подход заменялся следующей методологией, обещавшей больше.

За последние три десятилетия самым главным грехом менеджмента, не признающим ни национальных, ни отраслевых границ, стало глубокое убеждение, что существует единая формула, при помощи которой можно добиться корпоративного успеха, хотя вера в то, что именно является такой формулой, все время подвергалась динамичным изменениям. Довольно странно видеть, что в целом рационально действующие руководители так легко подвергаются гипнозу очередной «стратегической перспективы». Однако это действительно происходит. «Что появилось? Что ушло?» - каждый год по этому поводу спрашивает Business Week.

Четыре этапа

На этапе 1-е конца 60-х до конца 70-х годов - стратегическое планирование получило широкую почти безграничную признательность. В эти годы акцент делался на создание новой функции - планирования: разработка многочисленных процессов и процедур планирования, обеспечиваемых различными новыми приемами анализа, и таких методологий, как кривая опыта, матрица роста/рыночной доли, влияние прибыли на рыночную долю. Фатальная ошибка этого подхода состояла в том, что штабной персонал забрал функцию создания стратегии у линейных менеджеров. И через какое-то время процесс планирования с его обширными методологиями и большими потоками документации



начал захлестывать штаб-квартиры; но на операционном уровне почти ничего не менялось.

Возможно, неизбежно, что все подобные технологии планирования стали фоном для той сцены, на которой разворачивался второй этап, начавшийся в начале 80-х годов. Здесь поворотной точкой стали экономические спады 1980 и 1982 гг. Эти точки стратегическое планирование не смогло спрогнозировать, и организации к ним были не готовы. Столкнувшись с «проблемой реализации», многие компании просто полностью отказались от прежнего процесса планирования: расформировали свои структуры, занятые этой деятельностью; исключили из своей практики методологии анализа и сместили баланс полномочий по принятию решений снова в сторону линейных менеджеров. Конечно, это была крайность. По словам профессора Майкла Портера из Harvard University, «необходимость в стратегическом мышлении никогда не была более сильной»*. Не имея стратегической основы для планирования линейные менеджеры неизбежно вернулись к прежним привычкам и принимали решения в основном тактического характера, учитывая главным образом краткосрочно действующие факторы.

Сила и широкая распространенность системных изменений во внешней среде бизнеса подтвердили теорию Портера о необходимости стратегического мышления. С середины до конца 80-х годов протекал этап 3, на котором снова произошел решительный поворот к стратегическому планированию (получил новое название «стратегический менеджмент»). Его сторонники пытались исправить первоначальные недостатки упрощением процесса, ограничением объема документации и передачей основной ответственности за разработку стратегии (а самое главное за ее реализацию) управленческим командам на уровне корпорации в целом или стратегических бизнес-единиц. Это была эра корпоративных слияний и поглощений, а также рискованных финансовых сделок. В такой атмосфере стратегическое планирование не могло не свестись к обслуживанию потребностей финансового подхода.

Наступление этапа 4 произошло в начале 90-х годов в виде набора новых, громко провозглашаемых подходов, включая комплексное управление качеством, ключевые компетенции (или ТОП-характеристики) и наиболее яркую составляющую - реинжиниринг, обеспечивающих достижение стратегического успеха. Реинжиниринг особенно привлек внимание менеджеров,

The State of Strategic Thinking. - London Economist, May 23, 1987.

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [ 187 ] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]