назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [ 186 ] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]


186

Кейс 3. Lendco Banking Group

Реализации стратегии в Lendco (см. рис. 17.7 и пример 17.3) способствуют три ключевых фактора. Во-первых, старшие менеджеры признавали последствия осуществления культурных преобразований, окончившихся неудачно. Во-вторых, компания обладала достаточными средствами, что позволяло ей сделать существенные вложения. В-третьих, компания обоснованно считалась гомогенной с точки зрения культуры.

Таким образом, ключевые ограничения, препятствующие изменениям, были очевидны. Географическая отдаленность естественным образом ограничивала возможности старших менеджеров оперативно влиять на менеджеров филиалов. Менеджеры на местах почти не задумывались о потребностях в изменениях, главным образом из-за текущих успехов. Кроме того, персонал отделений демонстрировал низкую готовность к осуществлению перемен. Опыт менеджеров филиалов в проведении изменений личностного характера или в управлении организационными преобразованиями был очень небольшим.

Однако компании Lendco рано или поздно потребуется провести масштабные перемены: ей надо осуществить трансформа-

Высокая степень осведомленности старших менеджеров о необходимости изменений

Культурная однородность

Наличие ТОП-характеристик, если старшие менеджеры выберут вариант инвестиций в осуществлении преобразований

Низкий объем полномочий руководителей офиса по руководству менеджерами филиалов

Низкая готовность к переменам из-за низкой осведомленности в потребности этих перемен

Поверхностное понимание в филиалах необходимости в личных изменениях и управления ими

Рис. 17.7. Ключевые контекстуальные характеристики Lendco Banking Group.



Пример 17.3

Lendco Banking Group

Здесь акцент делается на деятельности подразделения Lendco в области розничных банковских услуг, которое активно боролось против интенсивного соперничества на своем рынке, подогреваемого успехом давно действующих конкурентов, новых участников, а также новой технологией. В ответ на это в подразделении предложена программа культурных изменений, направленных против авторитарной культуры, породившей полную зависимость персонала (вроде детей) от верхов (родителей) и приведшей к общей атмосфере страха и вины. Теперь делалась попытка внедрить культуру, поощряющую индивидуальную ответственность и отличное управление сотрудниками. Руководство полагало, что именно это станет средством для достижения более хорошего обслуживания клиентов.

Однако персонал был пропитан прежней культурой, и это стало для банка серьезной проблемой. Многие сотрудники выбрали банковские услуги для своей карьеры до 90-х годов. Эти люди хотели стабильности и предсказуемости. Прежняя культура вполне это обеспечивала, и поэтому любой переход от известного к неизвестному заставлял их относиться к нему настороженно. Команде старших менеджеров не удалось предложить привлекательный альтернативный вариант, поэтому все изменения, которые они стремились осуществить, воспринимались как смертельные удары по прежней культуре, а не как более совершенный вариант, благоприятный для будущего.

В сети филиалов банковские сотрудники продолжали заниматься узкими бвнковскими услугами, и противоречивые сообщения о том, что важнее - текущие задачи бизнеса или внедрение более мягких форм управления сотрудниками, означали, что на практике менеджеры отдавали предпочтение задачам. Многие менеджеры филиалов полагали, что фактически управлением сотрудниками занимается отдел по управлению персоналом. Общей нездоровой атмосфере способствовало отношение центрального руководства к филиалам как к точкам предоставления розничных услуг, а не как к автономным центрам. Менеджеры воспринимали это как факт, свидетельствующий о их низком статусе. Все это и определило дальнейшее развитие событий: когда филиалы должны были начать действовать в условиях новой культуры и новой модели бизнеса, им просто не хватало нужных способностей и стимулов, чтобы осуществить требуемые перемены.

Источник: Veronica Hope-Hailey, 1998.



цию и перейти от традиционного местного банка к розничной структуре, предоставляющей финансовые услуги. Время пока не давило на руководство, но оно (время) могло стать критичным ресурсом, если преобразований не будет.

Так же, как множеству других организаций, Lendco сначала потребовалось добиться осведомленности о необходимости перемен и сформировать ТОП-характеристики, без которых последующую трансформацию было не провести. Кроме того, больше нельзя было смиряться с тем, что у большого числа сотрудников не было знаний, чтобы заниматься более сложными операциями. Это указывало на необходимость первичной реконструкции, включающей вмешательства наглядного и символического типа, демонстрирующие неизбежность перемен, как в случае с авиакомпанией British Airways. Первоначально изменения должны были происходить в варианте сверху вниз, под руководством старших менеджеров, хотя со временем, когда готовность и способности к изменениям «в низах» возрастут, можно будет создать специальные команды по проведению изменений. По тем же причинам каждое изменение будет директивного типа, так как это соответствует общей культуре, в которой доминирует характеристика зависимости. Для перехода на вариант долгосрочного соучастия потребуется устойчивое смещение в сфере культуры в сторону большей личной ответственности персонала. Вмешательства на ранних этапах не смогут остаться только символическими и потребуют создания систем для поддержки изменений в управлении показателями функционирования и коммуникациями.

Резюме

Учитывая всеохватные изменения разрывного характера во внешней среде, реализация стратегии обязательно включает управление масштабными переменами в самих организациях. Менеджеры должны внимательнее относится к вопросам контекста, т.е. хорошо разбираться во внешней среде, в которой действует организация; разрабатывать подходы к переменам, которые будут эффективными с учетом конкретных условий. Базовой моделью, способной помочь лицам, занимающимся преобразованиями, согласовывать организационные перемены и изменения стратегий действия на рынке, является «калейдоскоп изменений». Эта модель предназначена помочь менеджерам в формулировании правильных вопросов и получении информированного суждения, но не дает им универсальных ответов, т.е. годных на все случаи жизни.

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [ 186 ] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]