назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [ 185 ] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]


185

Пример 17.1

Glaxo Pharmaceuticals

В1988 г. команда старших менеджеров подразделений продаж в британской компании Glaxo пристально изучала угрозу комбинированного типа, вызванную истечением срока действия их патентов и изменения в 90-х годах базы данных их ключевого клиента - Национальной службы здравоохранения. Обзор отношений сотрудников к работе выявил у персонала высокую степень самоуспокоенности (что было не удивительно, если учесть хорошие результаты в бизнесе) и медленный процесс принятия решений, что объяснялось сильным функциональным разделением обязанностей. Наблюдалась слабая в целом озабоченность в отношении необходимости перемен, требующихся для гарантирования дальнейших успехов.

Исходя из типов поведения, необходимых в будущем, была создана программа изменений RATIO. Каждая буква в RATIO отражала желаемый уровень поведения, например R (Role clarity) - исполняемая роль (Role). Руководство сформировало команды и провело специальные выездные курсы с привлечением внешних консультантов. Это позволило менеджерам лучше понять сущность задач и провести эксперименты с новыми типами поведения, которые они хотели добиться от персонала. Поскольку опыт оказался успешным, остальные 700 сотрудников прошли через подобные программы. Людей учили пересматривать типы поведения с точки зрения своих ролей, поэтому каждая характеристика могла быть точнее скорректирована с учетом новых условий.

Осуществили следующие дополнительные действия: опубликовано заявление, декларирующее ценности, которые должны лежать в основе поведения сотрудников; созданы межфункциональные группы, занимающиеся проектами; запланировано перераспределение пространства в новом здании Glaxo. Результатом стала большая открытость рабочих мест, что также должно способствовать новым типам поведения. Отдел человеческих ресурсов включил комбинацию RATIO в новый набор управленческих компетенций.

Все зти инициативы устранили в организации чувство самоуспокоенности и повысили готовность персонала к изменениям. В середине 90-х годов была введена более радикальная программа перемен, в которой акцент делался на реинжиниринг бизнес-процессов, a Glaxo слилась с Wellcome и образовала одну из самых успешных фармацевтических корпораций.

Адаптировано по: V. Hope-Hailey and J. Hendry. Corporate Cultural Change. - I Human Resource Management Journal, 199), 5(4): 61-73; L. Gratton et al. j Strategic Human Resource Management: Corporation Rhetoric and Individual i Reality. - Oxford University Press: Oxford, 1999.



Небольшое разнообразие / Время: бизнес, теряющий

персонала ( масштабы

Полномочия: ограничены группой, необходимостью выступать в качестве «дойной коровын

Сохранение сотрудников, обладающих ключевыми знаниями

Мощность: низкие резервы денежных средств

ТОП-характеристики для проведения преобразований слабые

Низкая готовность к изменениям

Рис. 17.6. Ключевые контекстуальные характеристики W Н Smith News.

Этап адаптации эффективно изменил конфигурацию контекстуальных характеристик и позволил создать климат, более благоприятный для последующих эволюционных изменений. Однако учитывая полномочия ключевых сотрудников, все еще требовался эволюционный этап, чтобы в ходе него произошло широкое включение персонала в процесс изменений (участие). Учитывая низкие ТОП-характеристики и низкую готовность основной массы работников, вариант сверху вниз пока не мог быть стартовой точкой. Кроме того, некоторые менеджеры были более готовы к переменам, чем другие. Эти условия позволяли предположить, что стартовой точкой будут пилотные проекты или «карманы» хороших практических приемов. Отсутствие денежных средств и компетентных работников указывало на необходимость применения рычагов перемен для достижения первоначальных изменений в поведении с последующими вмешательствами, чтобы помочь закрепиться правильным отношениям.



Пример 17.2 ... „ ...

WHSmith News

W Н Smith News, часть W H Smith Group, чей бизнес строится вокруг розничных продаж и распределения, была крупнейшей дистрибьюторской системой газет и журналов в Великобритании как по показателю рыночной доли, так и по обороту. В этом подразделении 4300 сотрудников действовали в 72 оптовых структурах и обслуживали свыше 22000 розничных заказчиков. Хотя группа устанавливала для нее только широкие финансовые цели, автономность подразделения была ограничена предписанной ей ролью «дойной коровы» для группы. В 1989 г. группа начала процесс изменения культуры, что стала ответом на убытки в £40 млн. от бизнеса, которые она уступила TNT, своему противнику, не имеющему профсоюзов.

Изменения были направлены на внедрение управленческого стиля: «непосредственность взаимодействия, открытость идеям, готовность вовлекать в успех других... и сильная направленность на командную работу и доверие», чтобы обеспечить стратегическое намерение по повышенной сфокусированности на заказчиков и достижение повышенной производительности. Это контрастировало с доминирующим ранее стилем менеджмента, описываемым как автократия, смягченная патернализмом и подкрепленная рядом сильных характеристик: лояльностью, безопасностью и готовностью четко выполнять все указания. Явным сигналом стало сообщение об отказе группы взять на себя часть функций менеджеров оптовых структур. Персонал имел должную мотивацию и демонстрировал лояльность к работодателю.

Частично ответственность за изменения была возложена на отдел человеческих ресурсов. Вновь назначенный менеджер по человеческим ресурсам вскоре выяснил, что ключевыми лицами для осуществления преобразований были менеджеры оптовых структур. Поэтому на них нельзя было открыто нападать, поскольку они были не только людьми, управляющими бизнесом и зарабатывающими деньги, но и обладали скрытыми знаниями о том, «как здесь все делается». Отсутствие общей системы человеческих ресурсов в пределах всей группы означало, что трансформационных изменений, рекомендуемых в учебниках, добиться здесь будет сложно. Если функция человеческих ресурсов и требовала, чтобы ей поручили играть стратегическую роль, то потенциально это грозило вызвать отрицательную реакцию и негативно повлияло бы на лояльность персонала, что сточки зрения краткосрочного успеха бизнеса было рискованно.

Менеджер по человеческим ресурсам приступил к созданию формализованных и централизованных систем управления этими ресурсами, частично снял административную нагрузку с менеджеров оптовых структур. Провел дополнительную подготовку и проанализировал применяемый управленческий стиль. Полученные данные обеспечили основу, опираясь на которую можно было реализовать стратегию. Стараясь добиться поддержки, а не конфронтации, менеджер получил относительно немного противников и был приглашен в состав совета директоров.

Адаптировано по: W Н Smith Group pic annual report, 1998; L. Gratton et al. Strategic Human Resource Management: Corporation Rhetoric and Individual Reality. - Oxford: Oxford University Press, 1999.

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [ 185 ] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]