назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [ 184 ] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]


184

ваниях. Большую готовность может породить и привлечение сотрудников к участию, как это было в случае с KPMG.

Полномочия

Если менеджеры, участвующие в реализации стратегии, не имеют достаточных полномочий, чтобы навязывать желательный вариант перемен, то, чтобы добиться поддержки со стороны других заинтересованных сторон, обладающих большими полномочиями, - отдельных старших менеджеров, коллег и сотрудников, обладающих важными навыками, умениями или знаниями, - им, скорее всего, потребуется воспользоваться подходом, в котором большое место занимают сотрудничество и обучение.

Иногда требуемые полномочия для осуществления изменений могут ограничиваться родительской группой, как это было в W Н Smith News (см. пример 17.2). Как и было сделано в этом примере, лидер организации, руководящий переменами, может сначала предпринять фазу перегруппировки, когда все используемые рычаги и механизмы являются политическими. Это делается с целью получить необходимые полномочия.

Реакция внешних заинтересованных сторон также может ограничить полномочия организаций по принятию решений. В 1995 г. компания Shell объявила, что планирует затопить нефтяную платформу Brent Spar в Атлантическом океане. Гринпис, группа, выступающая в защиту окружающей среды, начала активную PR-кампанию с целью воспрепятствовать затоплению. Кампания получила широкую поддержку, одной из форм которой стал бойкот потребителями продукции Shell во многих частях Европы. Это давление, а также реакция некоторых европейских правительств в конце концов вынудили Shell отказаться от ее планов*.

Разработка контекстных подходов для реализации стратегии

Реализация стратегии всегда требует, чтобы лица, занимающиеся этим, учитывали контекстуальные характеристики. В приведенном ниже примере показывается, как предложенная нами модель калейдоскопа работает на практике. Первый шаг в каждом примере - идентификация основных контекстуальных характеристик или ключевых способствующих факторов, или ог-

Более подробное обсуждение этого см. в гл. 7.



раничений, присутствующих в контексте изменений. Только после этого можно заниматься выбором варианта изменений с учетом конкретного контекста.

Кейс 1. Glaxo Pharmaceuticals

Контекстуальные характеристики сделали реализацию стратегии в Glaxo существенно отличной от других (см. рис. 17.5 и пример 17.1). Стремлению компании к более эффективной и интегрированной реализации стратегии способствовали по крайней мере три обстоятельства. Во-первых, срочной потребности в изменениях не было, хотя менеджерам хотелось, чтобы сотрудники перестали находиться в состоянии благодушия. Во-вторых, компания имела большие наличные средства, поэтому у нее были хорошие возможности инвестировать деньги в большую программу изменений. В-третьих, подразделения продаж, где должны были произойти основные изменения, демонстрировало высокую степень культурной гомогенности (небольшого разнообразия), а также традиционно сильную степень вовлеченности во все дела Glaxo. Сотрудники имели хорошее образование. Однако отношение руководства к ним было такое, словно они сами ничего решить не могут. И наконец, можно вполне обоснованно полагать, что предлагаемые изменения сработают, поскольку они проводились на уровне перегруппировки, а не трансформации.

Очевидные основные ограничения - это низкая осведомленность сотрудников о потребности осуществления изменений и необходимость сохранить талантливых работников. Широкий набор знаний, имеющийся у работников, не так легко заменить.

Выбранный вариант перемен соответствует этому контексту. Первоначально чтобы сломать самодовольство и успокоенность сотрудников, был выбран тип большой взрыв. Фактически, он стал предвестником более фундаментальных перемен. Чтобы преодолеть низкую степень готовности, был осуществлен подход сверху вниз, возглавляемый старшими менеджерами. Там, где требовалось преодолеть разрывы в управленческих способностях, организация воспользовалась услугами консультантов. Применили стиль «соучастие», чтобы повысить осведомленность о потребностях в изменениях, создать большее чувство причастности к предлагаемым переменам, учесть потребности сотрудников в определенной степени автономности действий и одновременно дать им почувствовать, что их действия находятся под контролем. Пни-



Отсутствие срочности в

проведении преобразований

Наличие больших средств

Низкая разнородность

Готовность персонала к переменам

Сохранение ключевых сотрудников

Рис. 17.5. Ключевые контекстуальные характеристики Glaxo Pharmaceuticals.

циативы, связанные с развитием управленческих характеристик, помогли менеджерам понять, что организационные изменения означают и личностные изменения, чему способствовали и перемены в офисе символьного типа.

Кейс 2.WH Smith News

W Н Smith News оказалась в ситуации, когда большинство контекстуальных характеристик свидетельствовало о потенциальных трудностях при реализации стратегии (см. рис. 17.6 и пример 17.2). Единственной характеристикой, способствующей изменениям, была гомогенность культуры и однородность работников организации. Окончательный масштаб требуемых изменений соответствовал варианту трансформации, для осуществления которой у организации не хватало ни мощностей, ни способностей. Выбранный менеджером по человеческим ресурсам путь осуществления перемен был вариантом адаптации, за которым последовала длительная эволюция. На этапе адаптации менеджер по человеческим ресурсам стремился получить полномочия как должностного, так и личного характера, необходимые для проведения долгосрочных изменений, создания нужных ТОП-характеристик, чтобы добиться готовности сотрудников заниматься переменами.

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [ 184 ] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]