инженеры или продавцы, у которых могут быть свои ценности и нормы поведения.

Выбор пути осуществления изменений и типов вмешательства должен учитывать широту и глубину различий в культуре. Если менеджеров необходимо объединять в культурно различные компании или в такие подразделения в рамках одной компании, возможно, придется прибегнуть к унификации культур для групп, которые будут в этом участвовать. Например, реализация изменений в отделах продаж и исследований, скорее всего имеющих очень разные культуры и источники мотиваций, потребует разных подходов. Bisto, поставщик подливок и соусов, обнаружил это, когда переводил свой маркетинговый персонал, в офис, где он делил помещение с персоналом, занимающимся продукцией и техническими вопросами. Целью этого перемещения была активизация инноваций в области продукции. Однако сотрудники отдела по маркетингу считали, что сотрудники отдела производства не понимают потребителей, а те, в свою очередь, полагали, что маркетологи говорят на каком-то непонятном жаргоне, и это стало источником непрерывных трений. Такие отношения сильно препятствовали сотрудничеству. Потребовалось создать межфункциональные команды, которые могли бы работать совместно и более целенаправленно. Без этого прогресс в достижении поставленных целей был невозможен*.

Разнообразие также могут вызвать необходимость применения в разных подразделениях различных подходов и возможность повлиять на их конкретный выбор. Если в организации существуют различные профессиональные группы - врачи, сестры и административные работники в больницах - целесообразно включить в состав команды представителей этих групп, особенно наиболее мощных, чтобы они играли в проведении изменений активную роль. Но если группы привыкли к высокой степени автономности, они вряд ли будут положительно относится к предписаниям, как им следует себя вести. Педагоги, врачи, ученые, архитекторы, изобретатели и юристы, если назвать только некоторые примеры, обычно негативно реагируют на директивы, ограничивающие свободу их действий.

ТОП-характеристики и мощности

Реализация стратегий часто заканчивается неудачей, поскольку у организации не хватает требуемых для этого активов и ТОП-

См.: J. Pickard. Aah, Teamwork. - People Management, November 6, 1997: 37-39.

характеристик. Способность управлять реализацией стратегии проявляется в организации на трех уровнях: индивидуальном, управленческом и организационном. Кроме того, люди должны уметь управлять личностными изменениями, которые могут потребоваться от них. В ходе адаптации изменений, ожидаемых от них, и управлении ими менеджеры должны также уметь при необходимости помогать своим подчиненным. На организационном уровне должна демонстрироваться озабоченность наличием или отсутствием специальных ресурсов, требующихся для проведения изменений, в частности, людей, понимающих, как надо проектировать процесс изменений и управлять им.

Разумеется, самые большие требования кТОП-характеристи-кам, связанным со всеми тремя уровнями, накладывают изменения трансформационного характера. Если организации каких-то ТОП-характеристик не хватает, то в первую очередь в ходе выполнения преобразований следует получить эти характеристики, как это сделано в W Н Smith News и Lendco, деятельность которых обсуждается ниже в этой главе. Для получения индивидуальных качеств, необходимых для эффективного осуществления перемен и создания управленческих характеристик, помогающим другим сотрудникам в ходе этих изменений, могут быть использованы программы личностного развития. Могут потребоваться и другие системы, которые помогут бизнесу в планировании и управлении показателями функционирования в ходе всего процесса изменений. При отсутствии собственных специалистов с необходимым опытом для проведения соответствующей подготовки персонала и проектирования процесса реализации стратегических изменений можно воспользоваться услугами внешних консультантов. Преобразования могут потребовать конкретных навыков и умений. Для их формирования нужны опытные ведущие, способные заниматься разработкой обучающих семинаров и вести их.

Нерешенные во многих организациях вопросы, связанные с мощностями, приводят к тому, что реализация стратегии тормозится. В ходе выполнения программы потребляются самые разные активы: финансовые, человеческие, знания, физические, технологические, восприятия, организационные. Все программы и проекты, связанные со стратегией, требуют времени и внимания менеджеров. Чем масштабнее изменения стратегии и перемены в организации, тем более необходима вовлеченность менеджеров высшего и среднего звена. Однако в результате изменений, связанных с реализацией стратегии, многие менеджеры чувствуют себя слишком загруженными. Действительно, рабочая нагруз-

ка у них становится очень большой, так как они должны управлять инициативами, связанными с переменами, вносить свой вклад в совершенствование текущих операций и заниматься активной личной подготовкой. Вариант типа «соучастие» требует более высоких затрат времени, денег и числа сотрудников.

Готовность к изменениям

О некоторых вещах целесообразно сказать еще раз: реализация стратегии происходит быстрее, когда организация готова к изменениям и действительно настроена ими заниматься. Новая Британская библиотека открылась в Лондоне в 1998 г. Сотрудники разных отделов, ранее разбросанные по 20 различным зданиям, теперь, как ожидалось, будут работать как единая структура. Однако завершение строительства новой библиотеки произошло на три года позже, чем ожидалось. Реструктуризация высшего эшелона руководства и объявление об изменениях в количестве иерархических уровней и подходах к работе привели к возникновению в коллективе атмосферы неопределенности и нестабильности. В ходе программы подготовки сотрудников снять страхи и заботы персонала не удалось. Не помогла эта программа понять, как следует относится к преобразованиям и как участвовать в них. Отсутствие вовлеченности и мотивации в отношении перемен означало, что потребуется определенное время, чтобы сотрудники смогли высказать свои претензии и согласиться с предлагаемыми переменами*.

Когда готовность к переменам низка, как это было в случае в Британской библиотекой, возможно, придется использовать директивный или принудительный стиль, особенно в условиях нехватки времени. И наоборот, если реализация ключевых стратегических изменений не ограничивается временем, первичные усилия можно направить частично на то, чтобы хорошо познакомить персонал с необходимостью более обширных перемен. Низкая готовность к изменениям может также вызвать потребность в назначении сильного руководителя и первоначально применить подход типа сверху вниз или отработать преобразования на пилотных проектах в отдельных частях организации, выражающих более высокую степень готовности, чем остальные. Подходы типа «снизу вверх» с высоким уровнем сотрудничества обычно требуют более высокой степени готовности участвовать в преобразо-

См.: V Morrow. Coping with Change at the British Library. - I nformation World Review, April 1998: 32-34; J. Welch. Turmoil Takes Toll on British Library Staff. -People Management, January 9, 1997: 12-13.