назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [ 182 ] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]


182

Таблица 17.2. Определение контекстуальных характеристик

Характеристика

Определение

Время

Масштаб

Сохранение

Разнообразие

ТОП-характеристики

Мощность Готовность Полномочия

Время, когда организация должна заниматься изменениями. Организации, оказавшиеся в кризисном положении, имеют меньше времени, чем те, которые ставят перед собой цель долгосрочного стратегического развития

Степень преобразований, требуемая для перегруппировки (в пределах возможных вариантов) или трансформации (набор возможных изменений). На масштаб также влияет и то, в какой мере перемены ограничены рамками отдельного подразделения или должны осуществляться в организации в целом

Степень, в которой необходимо поддерживать прежние способы работы, сохранять конкретные группы персонала, материальные и нематериальные активы или компетенции

Степень разнообразия с точки зрения ценностей, норм и отношений у групп персонала, которые должны участвовать в изменениях. У этих групп могут быть свои субкультуры или национальные культуры. Разные подразделения могут иметь разные характеристики. Некоторые группы персонала можно идентифицировать по их принадлежности к команде или подразделению, другие же относятся к организации в целом. Профессионалов можно идентифицировать по их профессии, а не по той организации, в которой они действуют

Способность руководства управлять изменениями требуемого типа (типов) и способность персонала заниматься отдельными изменениями

Имеющиеся ресурсы: время, деньги и сотрудники, которых можно выделить на предлагаемые изменения

Степень осведомленности персонала о необходимости изменений и готовность действительно ими заниматься

Объем полномочий или автономности, которую лица, занимающиеся изменениями, имеют, чтобы действовать по своему усмотрению

ний становится все более важным фактором, влияющим на тип требуемых изменений пути*.

Когда организации требуется осуществить вариант перегруппировки, выбор того, как следует изменить путь, относительно прост. Если у организации имеется время, она может воспользоваться процессом изменения адаптивного типа. Если же изменение стратегии требуется более срочно, в этом случае необходимо заняться реконструкцией. Когда менеджеры хотят реали-

Это не означает, что следует игнорировать другие контекстуальные характеристики. Скажем, ТОП-характеристики или мощность сильно влияют на тип требуемых перемен и путь осуществления изменений.



зовать стратегию или осуществить трансформацию организации, то выбор изменения пути усложняется. Если организация оказывается в кризисной ситуации, когда у нее, например, быстро снижаются продажи и падает рентабельность, требуются немедленные действия. Стратегические повороты часто вначале осуществляются в варианте перегруппировки, в форме реконструкции. Если организация финансово устойчива, то следует начать заниматься другими инициативами, позволяющими добиться более долгосрочных и более фундаментальных трансформаций, т.е. поступить так, как сделали British Airways и General Electric. Некоторые организации могут попытаться сразу же осуществить революцию. Срочная потребность в действиях или нехватка времени подстегивают организации применять подходы к изменениям типа сверху вниз и директивного типа.

Организация, реализующая вариант упреждающей трансформации и имеющая в своем распоряжении достаточное время, может вначале прибегнуть к адаптации или реконструкции, чтобы накопить требуемые ТОП-характеристики для более фундаментальных изменений и добиться в организации широкого понимания необходимости в переменах. После этого она может переходить к варианту эволюционных изменений. Пример Glaxo, показанный в этой главе ниже, демонстрирует, как может происходить этот процесс. Отсутствие временного давления влияет и на ассортимент возможных выборов. При отсутствии стратегического или инновационного кризиса менеджеры могут воспользоваться подходами типа «соучастие». В этом случае одной из выгод становится способность формировать в организации чувство «необходимости в изменениях».

Приведенный ниже случай произошел в Великобритании в начале 90-х годов. Партнер KPMG, международного консалтингового агентства по менеджменту и бухгалтерии, обслуживающий юго-восточный регион страны, в ходе серии семинаров и совещаний, целью которых было формирование у участников чувства необходимости проведения изменений, инициировал обширные организационные преобразования*. Руководство понимало, что фирме необходимо стать структурой, более сфокусированной на клиентах. В то время финансовые результаты фирмы явно не свидетельствовали о срочной потребности в проведении изменений, но добившись прочного консенсуса, партнер помог KPMG своевременно осуществить значительные трансформации в сфере культуры.

О KPMG рассказано в работе G.Johnson and К. Scholes. Exploring Corporate Strategy, Text and Cases. 5th ed. - London: Prentice-Hall, 1998.



Сохранение

Реализация стратегии часто требует изменения организационных активов и ТОП-характеристик, необходимых компании для генерирования потребительской ценности и поддержания ее на высоком уровне. Чтобы в ходе этих преобразований не допустить долгосрочных негативных последствий, организациям нужно обеспечивать безопасность этих активов и ТОП-характеристик, особенно уникальных и трудных для дублирования соперниками. British Telecom в начале 80-х и IBM в начале 90-х годов применили программы добровольного досрочного ухода сотрудников на пенсию. Когда талантливые менеджеры слишком рано стали уходить на пенсию, обе компании потеряли много ценных навыков, умений и знаний. Бывших сотрудников вскоре пришлось приглашать заново - в качестве консультантов с соответствующими гонорарами.

Если группа сотрудников, которая может легко найти работу в другом месте, должна быть сохранена, для получения поддержки с их стороны и сотрудничества требуются варианты изменений, сердцевиной которых как раз и является обеспечение такого сотрудничества. И наоборот, если реализация стратегии строится вокруг трансформационных перемен прежних способов мышления и поведения, к которым сотрудники могут быть эмоционально привязаны, может потребоваться хорошая встряска. Поэтому у руководителей, отвечающих за изменения, часто нет другого выхода, кроме как прибегнуть к директивному способу выполнения требуемых организационных решений. Обычно, это означает, что персоналу, занятому в работах, которые организация больше не планирует, придется уйти. Для других может потребоваться отказаться от некоторых прежних способов действий, для чего могут применяться экстенсивные программы обучения и тренировок.

Разнообразие

Менеджеры, руководящие реализацией стратегии, должны понимать, что организации - это неоднородные структуры. Почти для каждой крупной современной организации характерно наличие различных типов культуры в разных подразделениях и других единицах. Разнообразие локальных культур частично объясняется разницей в национальных культурах, а также различиями в целях, фоне, на котором происходят основные действия, и задачах, ставящихся подразделениям и отделам. Также существуют различные профессиональные группы, например

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [ 182 ] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]