ibie рычаги

При помощи коммуникации, обучения, подготовки персонального и личного

Рис. 17.4. Диапазон изменений через точки вмешательства.

получали противоречивых сигналов, изменения во всех организационных подсистемах должны быть надежно согласованы друг с другом. В начале 90-х годов, например, многие организации занимались преобразованиями, воспользовавшись для этого комбинацией таких приемов, как реструктурирование, снижение числа сотрудников и реинжиниринг бизнес-процессов. В те годы сотрудники часто жаловались, что они получают смешенные и действительно противоречивые сообщения, касающиеся проводимых перемен. Менеджеры провозглашали ценности инноваций, качества и командной работы, однако продолжали наказывать за ошибки, стремились снижать издержки и вознаграждали индивидуальные показатели таким способом, что это мешало делать вещи по-новому, брать на себя риск или заниматься даже небольшими экспериментами, позволяющими накопить определенный опыт.

И наоборот, трансформационное изменение, включающее резкий сдвиг в том, как сотрудники себя ведут и что они думают о своей работе и организации, как правило, требует применения всех доступных рычагов и механизмов. Чтобы помочь сотрудникам понять, что от них ожидается в рамках новой культуры, требуются различные программы развития коммуникаций, образования, профессиональной подготовки и личного развития. Необходимо, чтобы такие программы, активно «вмешивающиеся» в прошлую практику, поддерживались изменениями во всех других подсистемах. Без этого создать взаимно поддерживающую и непротиворечивую организационную систему, способствующую типам поведения, в большей степени соответствующим новым ценностям, не удастся. Однако до сих пор среди исследователей, консультантов и практиков продолжаются горячие дебаты, что целесообразнее: заниматься ли сначала изменениями в поведении, которые затем приведут к изменениям в ценностях, или сразу непосредственно ориентироваться на изменения ценностей. Это влияет на выбор рычагов и механизмов, на которые следует делать ставку (рис. 17.4).

Изменения ролей

В реализацию стратегии включается множество людей, входящих в проектные команды, оперативные группы и неформальные комитеты. Разные люди получают разные роли и разные сферы ответственности. Более того, в ходе реализации стратегии роли любого человека или команды могут меняться.

Лидерство

Выдвижение инициатив и реализация программ изменений часто вращаются вокруг одной личности, занимающей в организации важное положение. Часто в качестве примера человека, предложившего многие широко известные инициативы, приводится Джек Уэлч, директор-распорядитель GE, предложивший в том числе и программу Work-Out, о которой говорилось выше. Лидером может быть директор руководитель, генеральный менеджер или другой менеджер высшего уровня, выступающий в качестве агента перемен, или другой директор, скажем директор по человеческим ресурсам. Если человек, выступающий основным инициатором изменений, не директор-распорядитель или иной директор высшего уровня, то для проталкивания изменения этому человеку потребуется получить поддержку людей, обладающих в организации большим объемом полномочий.

Внешние структуры

Иногда компании пользуются услугами внешних консультантов, предлагающих свои рекомендации. В некоторых случаях эти люди могут активно участвовать в качестве членов команд.

Команда, осуществляющая действия, связанные с изменениями

Иногда в компаниях для руководства реализацией стратегии назначается специальная команда. В нее, как правило, включают специалистов разных функциональных направлений. Однако если в состав команды не входят старшие менеджеры, то ей, скорее всего, потребуется поддержка со стороны одного или нескольких топ-менеджеров.

Функциональное делегирование

Часто руководителям таких отдельных функциональных областей, как человеческие ресурсы, маркетинг или управление операциями, поручается взять на себя ответственность за выполнение конкретных программ или проектов, связанных с реализацией общей стратегии. Особенно это может быть тогда, когда эти программы или проекты совпадают со сферой деятельности функционального направления или отдельного подразделения.

Согласование вариантов проектирования с контекстом: контекстуальные характеристики

Как отмечалось выше, на выбор вариантов изменений существенно влияют основные характеристики контекста. Мы кратко обсудим каждый из них (табл. 17.2) и покажем, каким образом они могут влиять на выбор варианта.

Время и масштаб

Занимаясь анализом изменения пути организации, менеджеры должны заранее изучить масштаб преобразований, т.е. глубину перемен в культуре, облике и целях - трех элементах стратегии действия на рынке*, а также размах перемен. По мере того как будет происходить реализация стратегии, масштаб измене-

Обсуждение элементов стратегии действия на рынке приводится в гл. 1.