назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [ 180 ] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]


180

Сторонники такого варианта утверждают, что некоторые виды деятельности, связанные с изменением, например получение поддержки для реализации конкретной стратегии, часто требуют направленности сверху вниз, тогда как другие (например, создание перспектив для изменений) требуют активной вовлеченности большого числа организационных уровней.

Создание прототипов - это осуществление преобразований только в одном подразделении, одной функции или в одном процессе. Иногда для этого требуется создание нового предприятия.

Подход, называемый «карманом» хороших практических приемов*, менее известен. В этом случае изменениями в бизнес-единице или подразделении начинает заниматься один человек. Например, менеджер по продажам может изменить способ, при помощи которого подчиненные ему продавцы взаимодействуют с новыми потребителями. Другие изменения этого рода могут включать модификацию отдельных процессов, инициирование разработки пилотных схем, направленных на повышение показателей функционирования организации или изменение формы межличностной динамики и культуры в рамках команд или подразделений. Такие «карманы» только тогда приведут к дальнейшим изменениям в организации, когда они будут досконально изучены другими людьми или подразделениями, а затем применены.

Изменение стиля

Со временем менеджеры, занимающиеся реализацией стратегии, часто адаптируют стиль проводимых изменений или используют комбинацию таких стилей. В созданной нами модели калейдоскопа предлагается совокупность пяти стилей, начинающихся от высокой степени сотрудничества и заканчивающихся высокой степенью директивности (рис. 17.3). Стили изменений, относящиеся к более директивным вариантам, приводят к более четкому разделению сотрудников на аналитиков и исполнителей. К первым относятся специалисты, управляющие реализацией стратегии. Они принимают большинство решений о том, что надо менять и как это делать, и передают информацию об этих изменениях исполнителям, которые и занимаются реализацией этих планов. При таком подходе сотрудников более низких уровней, как правило, не приглашают вносить свои вклады в формулирование целей или предлагать наиболее подходящие

О «карманах» хороших приемов см.: D. Butcher, P. Harvery, and S. Atkinson. Developing Business through Developing Individuals. - Cranfield School of Management, 1997.



средства для осуществления изменений. Такие варианты, скорее всего, будут эффективны там, где в организации возникает атмосфера кризиса.

Образование и коммуникации

Сотрудничество

Участие

Направление

Применение власти

Используйте инструктаж для небольших групп с последующим объяснением или обсуждением изменений. Старайтесь добиться от сотрудников понимания положения дел, выйдите на уровень, когда они действительно готовы заниматься изменениями

Широкая вовлеченность сотрудников в обсуждения, касающиеся того, что надо изменить и как это следует делать

Консультации сотрудников о том, как следует осуществлять изменения

Руководители, реализующие изменения, принимают решения. Лидеры в полной мере пользуются своими полномочиями для руководства преобразованиями

Использование властных полномочий для осуществления изменений

Рис. 17.3. Совокупность стилей изменения.

Для менеджеров всех организационных уровней важно понимать, что при использовании комбинаций изменений возможны разные стартовые условия и стили. Изменения сверху вниз часто считаются директивными или принудительными, хотя они могут обеспечивать высокую степень сотрудничества. Директор-распорядитель Eisei, японской фармацевтической компании, хотел изменить сфокусированность своей компании, чтобы она перестала быть структурой, только выпускающей лекарственные средства, и занялась более широким бизнесом, связанным с повышением качества жизни пожилых и больных людей. Он разработал для своих менеджеров программу подготовки, которая позволила бы им более творчески подходить к своим обязанностям и разрабатывать новые товары и услуги в соответствии с изменившейся стратегической направленностью организации. Ожидалось, что менеджеры воспользуются полученными знаниями для предложений новых товаров и услуг и их последующей реализации*. Это был процесс варианта «соучастие», хотя его

P. Strebel. Why Do Employees Resist Change. - Harvard Business Review, May/ June 1996: 86-92.



инициирование шло сверху и контроль над процессом перемен оставался в верхнем эшелоне организации.

Изменение точек вмешательства

Реализация стратегии включает и размещение необходимых для этого рычагов и механизмов. В каждой организации есть несколько взаимосвязанных и взаимозависимых подсистем:

• техническая подсистема (структуры и системы);

• политическая подсистема (кто влияет, на что и на кого);

• культурная подсистема (межличностная динамика отношений и стиль)*.

Почти инстинктивно менеджеры знают, насколько трудно изменять грани одной подсистемы без учета некоторых явлений, связанных с другими подсистемами. В частности, инициативы по трансформационным изменениям, требующие перемен в общих допущениях и убеждениях организации, с большой вероятностью окончатся неудачей, если лица, занимающиеся изменениями (агенты), выбирают варианты преобразований, в которых ставка делается на использование рычагов и механизмов только одной организационной подсистемы. Тип и масштабы требующихся изменений всегда влияют на выбор рычагов и механизмов, как это показано на рис. 17.4.

Как правило, перегруппировка требует изменений в сущности работ, выполняемых отдельными людьми, и формулирования иных желательных результатов, например повышения производительности, роста продаж или получения позитивной реакции потребителей. Это не требует фундаментальных изменений в том, как сотрудники осмысливают общую ситуацию. Организация может: изменить систему вознаграждения и параметры функционирования, чтобы нацелить сотрудников на достижение требуемых результатов и способов действий; вмешаться, чтобы изменить прежние способы выполнения работы; попытаться проделать и то и другое сразу. Такие вмешательства могут включать изменения организационной структуры (особенно перераспределение ролей и сфер ответственности) и изменение системы контроля, чтобы они лучше поддерживали и измеряли степень требуемых перемен в типах поведения. Но чтобы сотрудники не

См.: N.M. Tichy. Managing Strategic Change: Technical, Political and Cultural Dynamics. - New York: Wiley, 1983; N.M. Tichy. The Essentials of Strategic Change Management. - Journal of Business Strategy, 3: 55-67.

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [ 180 ] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]